Was uns motiviert
Mehr Sport treiben, anstatt auf der Couch zu lümmeln!
Mehr Obst und Gemüse, anstatt Ungesundes zu essen!
Und natürlich mit dem Rauchen aufhören!
Einerseits ist es schon vernünftig und wollen ja auch, andererseits erleben wir so oft, dass wir nicht in die Pötte kommen oder das gut gemeinte Vorhaben vorzeitig abbrechen.
Ich frage mich: Was motiviert mich?
“Wir benötigen Ihre Führung, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter motiviert und auf ihre Aufgaben fokussiert bleiben.”
Ein klassisches Coaching-Thema: Führungsaufgabe Motivation
In den heutigen Zeiten, in denen der Wettbewerbsdruck stetig zunimmt und die Bedeutung des menschlichen Faktors als wertvollstes Gut verstärkt diskutiert wird, steht die Motivation mehr denn je im Rampenlicht.
Viele Führungskräfte setzen dabei in der Praxis auf eine Methode, die man mit der Kunst des Angelns vergleichen könnte. Sie präsentieren einen verlockenden Köder, der jedoch einen verborgenen Haken enthält, und werfen diesen Köder in den Strom. Ähnlich dazu werden Mitarbeiter – vergleichbar mit Fischen – von diesem Köder angelockt und beißen an. Doch letztlich landen sie oft an einem Ort, wo sie eigentlich nicht sein möchten.
Leider werden unter dem Vorwand der Motivation manchmal Anreize eingesetzt, um Mitarbeiter zu kurzfristiger Spitzenleistung zu bewegen. Diese fragwürdigen Taktiken können langfristig die Motivation von Personen, die intrinsisch motiviert sind und an den Aufgaben interessiert sind, beeinträchtigen.
Ich frage mich: Wie lassen sich andere Menschen motivieren?
In diesem Blogbeitrag gehe ich diesen Fragen über u.a. folgenden Punkte nach:
- Definition Motivation
- Grundmotive unserer Motivation
- Motivationstheorien
- Von der Motivation zur Handlung
- Selbst- oder Fremdmotivation
- Dimensionen der Motivation
- Führungsaufgabe Motivation
Definition Motivation
Motivation ist laut Wikipedia das, was erklärt, warum Menschen ein bestimmtes Verhalten zu einem gewissen Zeitpunkt beginnen, fortsetzen oder beenden.
Menschen sind motiviert, wenn sie eine Abweichung eines angestrebten Zustandes (Soll-Zustand) von einem aktuellen Zustand (Ist-Zustand) wahrnehmen und daraufhin durch gerichtete Energie versuchen, diese Diskrepanz zu beseitigen.
Motivation hat also mit Energie zu tun. Motivation leitet sich vom lateinischen Verb ‚movere‘ ab: Bewegen, antreiben. Und diese Energie hat auch eine Richtung.
Dabei kann die Richtung von einem „hin zu“ oder einem „weg von“ bestimmt sein. Wir können also von einer Annäherungsmotivation (Belohnung, Anreize, etc.) oder einer Vermeidungsmotivation (Sanktionen, negative Verstärkungen, etc.) sprechen.
Motivation wird dabei von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst: Individuelle Bedürfnisse, persönliche Ziele, soziale und kulturelle Kontexte sowie die subjektive Bewertung von Belohnungen bzw. von Strafen. Diese Faktoren können komplex und vielschichtig sein und die Art und Intensität der Motivation beeinflussen.
Grundmotive unserer Motivation
Hinter Motivation stecken Bedürfnisse und Motive.
Bedürfnisse sind dabei der Ausgangspunkt: Die inneren Mängel oder Wünsche.
Und Motive sind die Kräfte sind, die uns dazu bewegen, etwas zu tun, um diese Bedürfnisse zu erfüllen oder unsere Ziele zu erreichen. Motive stellen über viele Situationen und Zeitpunkte hinweg konsistente Ausrichtung von Handlungen dar.
Annäherungs- oder Vermeidungsmotivation
Grundsätzlich gibt es zwei Richtungen für unsere Motivationen. Wir können unser Handeln darauf ausrichten von „etwas weg zukommen“ (Vermeidungsmotivation) oder „zu etwas hin“ zukommen (Annäherungsmotivation).
Das Konzept der Verlustaversion (von Daniel Kahneman und Amos Tversky) besagt, dass Menschen den Verlust von etwas stärker empfinden als den Gewinn derselben Sache. Mit anderen Worten neigen Menschen dazu, Verluste als schmerzhafter zu empfinden und stärker zu vermeiden als vergleichbare Gewinne.
Im Konzept der Verlustaversion wird ausgesagt, dass die Intensität der negativen emotionalen Reaktionen nach Verlusten etwa doppelt so stark ist wie die Intensität der positiven emotionalen Reaktionen nach gleichwertigen Gewinnen!
Was hat die Verlustaversion nun mit der Motivation zu tun?
Haben Menschen in Folge einer möglichen Veränderung Verluste zu fürchten (z.B. einen Wegfall von liebgewonnenen Gewohnheiten), kann das hohe Emotionen hervorrufen. Bei Veränderungsprozessen hat das zur Bedeutung, dass die positiven Folgen etwa dreimal so oft betont werden müssen, wie die möglichen negativen Folgen!
Die drei großen Motive nach McClelland
David McClelland (US-amerikanischer Verhaltens- und Sozialpsychologe, 1917 – 1998) beschreibt die „Drei Großen“ Motive:
- Bindungsmotiv
- Machtmotiv
- Leistungsmotiv
Diese drei Motive repräsentieren die Hauptfaktoren, die McClelland in seiner Theorie der menschlichen Motivation identifiziert hat. Sie können individuell variieren und beeinflussen, wie Menschen handeln, Entscheidungen treffen und sich in verschiedenen Situationen verhalten.
Auch Kulturen beeinflussen ihre Mitglieder mehr oder weniger darin, wie wichtig bzw. wie ausgeprägt diese drei Motive sind. So ist im Kontext des Bindungsmotivs der Individualismus in Deutschland stärker ausgeprägt als beispielsweise in Japan.
Das Bindungsmotiv bezieht sich auf den Wunsch nach sozialen Bindungen, Zusammenarbeit und harmonischen zwischenmenschlichen Beziehungen. Personen mit einem ausgeprägten Bindungsmotiv sind daran interessiert, sich in Gruppen einzubringen und positive Beziehungen aufzubauen.
Das Machtmotiv dreht sich um das Verlangen, Einfluss über andere auszuüben oder Kontrolle über Situationen zu haben. Dabei gibt zwei Arten des Machtmotivs:
- Persönliche Macht, die darauf abzielt, andere zu dominieren und die
- institutionelle Macht, die darauf abzielt, in organisatorischen oder institutionellen Kontexten Einfluss zu nehmen.
Das Leistungsmotiv bezieht sich auf das Verlangen nach persönlichem Erfolg, das Streben nach herausfordernden Zielen und das Streben nach Exzellenz. Personen mit einem starken Leistungsmotiv sind motiviert, ihre Fähigkeiten zu nutzen, um anspruchsvolle Aufgaben zu bewältigen und Erfolge zu erzielen.
In nachfolgender Tabelle findet sich beispielhaft eine Auswahl an Bedürfnissen, die jeweils den drei großen Motiven zugeordnet sind:
Lebensmotive nach Reiss
Steven Reiss (amerikanischer Psychologe, 1947 – 2016) hat (basierend auf einer Studie mi fast 20.000 befragten Personen) in seiner Theorie 16 grundlegende Lebensmotive identifiziert, die universell in der menschlichen Natur vorhanden sind.
Jedes dieser 16 Motive repräsentiert laut Reiss ein tief verwurzeltes Bedürfnis oder Verlangen, das das Verhalten einer Person in verschiedenen Lebensbereichen steuert.
Anders als bei der Maslowschen Bedürfnispyramide bauen diese Motive nach hierarchisch auf, sondern unterscheiden sich bei jedem Menschen in ihrer Intensität.
Die 16 Lebensmotive nach Reiss sind:
- Macht: Einfluss nehmen und gestalten, auch Verantwortung für andere übernehmen
- Unabhängigkeit: Frei und autonom leben und arbeiten
- Neugier: Interessiert an neuem Tun und Wissen, Dinge auf den Grund geben, Zusammenhänge verstehen
- Anerkennung: Dabeisein, akzeptiert werden, harmoniebedürftig und eher auf Konfliktvermeidung aus
- Ordnung: Bedürfnis nach Struktur, Klarheit und guter Organisation
- Sparen: Genügsam, Reserven aufbauen, um den Erhalt bemüht
- Ehre: Wichtigkeit von Prinzipien, Loyalität und Moral
- Gerechtigkeit: Gleichbehandlung und Fairness
- Beziehungen: Nähe mit anderen, Freundschaft und Netzwerk
- Familie: Partnerschaft, Familie, Kinder
- Status: Streben nach Prestige und öffentlicher Aufmerksamkeit
- Konkurrenz: Gewinnen, besser sein, durchsetzen
- Eros: Die Wichtigkeit von Sexualität und Sinnlichkeit sowie Ästhetik und alles Schöne
- Genuss: Freude am Essen und Trinken
- Aktivität: Geistige und körperliche Fitness
- Ruhe: Innere Ruhe, Stressvermeidung und möglichst wenig Veränderung
Das Diagnosetool „Reiss Motivation Profile Test“ kann Aussagen zu individuellen Motiven liefern. Kritik gibt es (wie bei vielen dieser Persönlichkeitstest) hinsichtlich Validität und Vereinfachung.
Nach einer ersten Annäherung an das Thema soll im folgenden Kapitel anhand von Motivationstheorien das Thema noch weiter vertieft werden.
Motivationstheorien
Maslowsche Bedürfnispyramide
Die Maslowsche Bedürfnispyramide wird auch die Theorie der menschlichen Bedürfnisse genannt.
Entwickelt von Abraham Maslow (1908 – 1970), besagt diese Theorie, dass Menschen eine Hierarchie von Bedürfnissen haben, angefangen bei den grundlegenden physischen Bedürfnissen bis hin zu höheren Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung und Transzendenz. Die Erfüllung eines Bedürfnisses führt zur Aktivierung des nächsten in der Hierarchie.
Die Maslowsche Bedürfnispyramide legt nahe, dass Menschen motiviert sind, ihre Bedürfnisse in dieser Hierarchie zu erfüllen. Wenn die Grundbedürfnisse nicht erfüllt sind, wird die Motivation hauptsächlich von diesen dominiert. Wenn jedoch die unteren Bedürfnisse befriedigt sind, werden die Bedürfnisse in den höheren Stufen relevant und beeinflussen das Verhalten.
Die Theorie betont, dass Menschen bestrebt sind, auf der Hierarchie aufzusteigen, indem sie ihre Bedürfnisse nacheinander erfüllen, um letztendlich Selbstverwirklichung zu erreichen.
Motiv-Hygiene-Theorie (Herzberg)
Laut Herzberg beinhalten Motive sowohl Motivatoren als auch Hygienefaktoren.
Herzberg postuliert genauso wie Maslow zwei Bedürfnisgruppen. Bei Herzberg können die zwei Gruppen allerdings unabhängig voneinander auftreten und bauen nicht aufeinander auf.
Die (teils existenzsichernden) Hygienefaktoren sind dabei wirksamer als die Motivatoren, d.h. in ihrer negativen Auswirkung können sie diese überstrahlen.
Herzberg unterscheidet zwischen
a) Motivationsfaktoren, die Zufriedenheit und Motivation steigern (z. B. Anerkennung, Erfolg), und
b) Hygienefaktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zwangsläufig Motivation erhöhen (z.B. Arbeitsbedingungen, Gehalt).
Beispiele für Motivationsfaktoren sind:
- Anerkennung: Die Anerkennung für gute Leistungen und Erfolge kann die Motivation steigern. Mitarbeiter fühlen sich geschätzt und ermutigt, weiterhin ihr Bestes zu geben.
- Verantwortung: Wenn Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen wird und sie die Möglichkeit haben, eigenständige Entscheidungen zu treffen, fühlen sie sich motiviert, da sie sich als wichtiger Teil des Unternehmens betrachten.
- Karrieremöglichkeiten: Die Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung und Aufstiegsmöglichkeiten motiviert Mitarbeiter, sich zu engagieren und ihre Fähigkeiten zu entwickeln.
- Herausfordernde Aufgaben: Wenn Mitarbeiter mit anspruchsvollen und interessanten Aufgaben betraut werden, die ihre Fähigkeiten herausfordern, steigt ihre intrinsische Motivation.
- Leistungsbezogene Belohnungen: Direkte Belohnungen wie Leistungsboni oder Prämien können als Motivationsfaktoren wirken, wenn sie klar mit guten Leistungen verknüpft sind.
Beispiele für Hygienefaktoren sind:
- Arbeitsbedingungen: Angenehme Arbeitsumgebungen, ausreichende Ressourcen und angemessene Arbeitsmittel sind notwendig, um Unzufriedenheit zu verhindern. Allerdings führen sie nicht zwangsläufig zu gesteigerter Motivation.
- Gehalt: Ein angemessenes Gehalt ist wichtig, um finanzielle Sorgen zu vermeiden und Unzufriedenheit zu reduzieren. Allerdings führt ein höheres Gehalt allein nicht zwangsläufig zu mehr Motivation.
- Arbeitsplatzsicherheit: Das Wissen um einen sicheren Arbeitsplatz kann Unzufriedenheit verhindern, motiviert jedoch nicht unbedingt dazu, sich überdurchschnittlich zu engagieren.
- Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen: Gute zwischenmenschliche Beziehungen sind wichtig, um Konflikte und Unzufriedenheit zu verhindern. Aber eine positive Beziehung allein motiviert nicht unbedingt zur Höchstleistung.
- Unternehmensrichtlinien und -prozeduren: Klar definierte Regeln und Prozeduren sind wichtig, um Ordnung und Struktur zu gewährleisten. Sie sind Hygienefaktoren, die keine direkte Motivation fördern.
Das Motiv-Hygiene-Modell betont, dass Motivationsfaktoren den Kern bilden, um Mitarbeiter zu höherer Motivation und Leistung anzuspornen.
Hygienefaktoren sind notwendig, um Unzufriedenheit zu verhindern, aber allein genommen führen sie nicht zu einer nachhaltigen Steigerung der Motivation.
VIE-Theorie (Vroom)
Die VIE-Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie oder auch kurz Erwartungstheorie) nach Victor H. Vroom (1932 – 2023) beschäftigt sich mit der Art und Weise, wie Menschen ihre Entscheidungen und Handlungen aufgrund von erwarteten Ergebnissen treffen.
Im Zentrum steht die Wahrscheinlichkeit, ein definiertes Ziel durch eine bestimmte Handlung zu erreichen und die Frage, ob es sich denn wirklich lohnt das Ziel zu erreichen.
Die Erwartungstheorie besagt, dass die Motivation eines Individuums von drei Schlüsselfaktoren abhängt:
- Erwartung (Expectancy): Dieser Faktor bezieht sich auf die Überzeugung darüber, wie wahrscheinlich es ist, dass gemachte Anstrengungen zu einer erfolgreichen Leistung führen. Wenn jemand glaubt, dass seine Bemühungen die gewünschte Leistung hervorbringen, ist die Erwartung hoch.
- Instrumentalität (Instrumentality): Instrumentalität bezieht sich auf die Wahrnehmung, dass eine erfolgreiche Leistung zu bestimmten Ergebnissen oder Belohnungen führen wird. Wenn jemand glaubt, dass gute Leistungen zu einer Belohnung führen, wird die Instrumentalität als hoch eingeschätzt.
- Valenz (Valence): Valenz ist die Attraktivität einer Belohnung oder eines Ergebnisses für eine Person. Es reflektiert, wie sehr eine Person die Belohnung wertschätzt oder begehrt.
Laut Erwartungstheorie könnte man also sagen:
Motivation = Erwartung × Instrumentalität × Valenz
Das bedeutet, dass eine hohe Erwartung, gekoppelt mit hoher Instrumentalität und hoher Valenz, zu einer gesteigerten Motivation führt, eine bestimmte Handlung auszuführen. Wenn jedoch einer dieser Faktoren niedrig ist, wird die Gesamtmotivation beeinträchtigt.
Man könnte die Erwartungstheorie auch anhand folgender Leitfragen für sich erklären:
- Glaube ich, dass ich in der Lage bin, die erforderliche Leistung zu erbringen, wenn ich mich anstrenge?
- Wenn ich die erwartete Leistung erbringe, wie wahrscheinlich ist es, dass diese Leistung tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen oder Belohnungen führt?
- Und ist das Ergebnis attraktiv?
Oder an einem Beispiel illustriert: Wenn eine Person glaubt, dass sie die Fähigkeiten hat, eine Aufgabe erfolgreich zu erfüllen (hohe Erwartung), wenn sie denkt, dass gute Leistungen zu einer Belohnung führen werden (hohe Instrumentalität), und wenn sie diese Belohnung als sehr wertvoll erachtet (hohe Valenz), wird die Motivation, die Aufgabe zu erledigen, sehr stark sein.
Die Erwartungstheorie betont, dass Menschen rationale Entscheidungsträger sind, die ihre Handlungen aufgrund ihrer eigenen Einschätzungen über die Erwartung, Instrumentalität und Valenz abwägen.
Die Motivation wird in dieser prozessorientierten Theorie also eher als Handlungsabsicht oder Leistungseinsatz definiert.
Goal-Setting-Theorie (Locke, Latham)
Die Goal-Setting-Theorie, auch als Zielsetzungstheorie bekannt, ist eine Motivationstheorie, die sich darauf konzentriert, wie die Festlegung von Zielen die Leistung und Motivation von Individuen beeinflusst. Diese Theorie wurde vor allem von Edwin A. Locke und Gary P. Latham entwickelt und hat in den Bereichen der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie des Personalmanagements breite Anwendung gefunden.
Die Goal-Setting-Theorie betont die Bedeutung von klaren und spezifischen Zielen, um die Leistung und Motivation zu steigern. Hier sind einige wichtige Konzepte der Theorie:
- Ziele setzen: Die Theorie legt nahe, dass die Festlegung von Zielen einen positiven Einfluss auf die Leistung hat. Klare, herausfordernde und erreichbare Ziele motivieren Individuen dazu, sich anzustrengen, um diese Ziele zu erreichen.
- Spezifität der Ziele: Je spezifischer ein Ziel ist, desto klarer ist der Fokus der Bemühungen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Person die notwendigen Schritte plant und unternimmt, um das Ziel zu erreichen.
- Schwierigkeitsgrad der Ziele: Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein. Ein angemessener Grad an Herausforderung führt dazu, dass Individuen ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und sich engagieren, um die gesteckten Ziele zu erreichen.
- Feedback: Regelmäßiges Feedback über den Fortschritt in Richtung auf die Ziele ist wichtig, um Kurskorrekturen vorzunehmen und die Motivation aufrechtzuerhalten.
- Selbstwirksamkeit: Die Theorie betont, dass das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten (Selbstwirksamkeit) eine Rolle spielt. Wenn Personen glauben, dass sie in der Lage sind, die erforderlichen Handlungen zur Zielerreichung umzusetzen, steigt ihre Motivation.
- Verbindung zwischen Zielen und Belohnungen: Die Theorie betont, dass Menschen dazu neigen, ihre Ziele mit bestimmten Belohnungen oder Ergebnissen zu verknüpfen. Dies kann die Motivation steigern, da die Zielerreichung als Mittel zur Erlangung positiver Ergebnisse angesehen wird.
Die Goal-Setting-Theorie hat in verschiedenen Kontexten, wie der Arbeitswelt, Bildung, Sport und persönlicher Entwicklung, Anwendung gefunden. Sie liefert praktische Prinzipien für die Gestaltung von Zielen und die Steigerung der Motivation und Leistung. Organisationen können die Theorie nutzen, um Mitarbeiter durch die Festlegung klarer Ziele zu motivieren und die Leistung zu steigern.
Selbstbestimmungstheorie (Ryan, Deci)
Die Selbstbestimmungstheorie (engl. Self-Determination Theory, SDT) von Richard M. Ryan (*1953) und Edward L. Deci (*1942) sagt aus, dass die Motivation für ein bestimmtes Verhalten immer davon abhängt, inwieweit die drei grundlegenden psychologischen Grundbedürfnisse nach Kompetenz, sozialer Eingebundenheit und Autonomie befriedigt werden können.
Sind diese drei Grundbedürfnisse erfüllt, entsteht intrinsische Motivation.
Unter Kompetenz wird dabei das verstanden, sich fähig, wirksam und kompetent in seinen Handlungen und Aufgaben zu fühlen. Damit kann man dann effektiv auf die jeweils als wichtig erachteten Aufgaben und Anforderungen einwirken und gewünschte Resultate erzielen. Das Gefühl der Kompetenz geht Hand in Hand mit dem Streben nach persönlichem Wachstum und Entwicklung.
Autonomie bezeichnet hier ein Gefühl der Freiwilligkeit, also das menschliche Bedürfnis, das eigene Verhalten selbstbestimmt und eigenständig zu steuern. Es geht darum, Handlungen, Entscheidungen und Ziele aus eigenem Willen und nicht unter äußerem Druck zu treffen. Autonomie bedeutet, dass Menschen in der Lage sind, in Übereinstimmung mit ihren eigenen Werten, Interessen und Bedürfnissen zu handeln.
Soziale Eingebundenheit bezieht sich auf das Bedürfnis eines Individuums, sich in sozialen Beziehungen und Gemeinschaften akzeptiert, verbunden und unterstützt zu fühlen. Es geht darum, dass Menschen eine tiefe Verbindung zu anderen Menschen spüren, in der sie sich verstanden, geschätzt und respektiert fühlen.
Flow-Theorie (Csíkszentmihályi)
Die Flow-Theorie nach Csíkszentmihályi beschreibt den Zustand, in dem Menschen vollständig in eine Tätigkeit eintauchen, die ihren Fähigkeiten und der Herausforderung entspricht. Dieser Zustand der Fließaktivität ist stark motivierend.
Über diese Theorie habe ich bereits beim Blog Umgang mit Stress geschrieben.
Im Arbeitskontext bedeutet das für die Motivation, dass die Anforderungen möglichst perfekt zu den Kompetenzen und Persönlichkeit des Mitarbeiters passen sollten!
Von der Motivation zur Handlung
Das Rubikonmodell
Das Rubikonmodell erklärt die Phasen der Motivation und der Handlungsdurchführung Das Modell unterteilt den Prozess der Motivation und Handlung in vier Hauptphasen:
- Prädezisionale Phase / Abwägen: In dieser Phase betrachtet die Person mögliche Ziele und Optionen. Es werden Überlegungen angestellt, ob eine Handlung überhaupt in Erwägung gezogen werden sollte.
Es fällt die Entscheidung „Ich will“.
- Präaktionale Phase / Planen: Hier wählt die Person eine spezifische Handlung aus den zuvor betrachteten Optionen aus. Die Person entscheidet sich für ein bestimmtes Ziel und eine bestimmte Vorgehensweise.
- Aktionale Phase / Handeln: Diese Phase umfasst die Durchführung der ausgewählten Handlung. Die Person setzt die geplante Handlung in die Tat um. Man lernt und macht Erfahrungen.
- Postaktionale Phase / Bewerten: In dieser letzten Phase erfolgen eine Bewertung und Reflexion über die durchgeführte Handlung. Es wird überprüft, ob das Ziel erreicht wurde und wie zufriedenstellend die Ergebnisse waren.
Ein Beispiel zur Illustration des Rubikonmodells: Das Erlernen eines Musikinstruments
- Abwägen: Das Kind denkt darüber nach, wie cool es wäre, ein Musikinstrument zu spielen. Es stellt sich vor, wie es auf der Bühne steht und vor anderen Menschen Musik macht. Es denkt darüber nach, wie viel Spaß es machen könnte.
Es fällt die Entscheidung „Ich will.“ Das Kind entscheidet sich, dass es wirklich gerne ein Musikinstrument lernen möchte.
- Planen: Es ist begeistert von der Idee und möchte es unbedingt ausprobieren. Es spricht mit Freunden und der Familie darüber und überlegt, wann es damit anfangen kann.
- Handeln: Das Kind meldet sich in einer Musikschule an und beginnt, das gewählte Instrument zu lernen. Es übt regelmäßig und nimmt Unterricht. Es lernt die Grundlagen und macht Fortschritte.
- Bewerten: Nach einigen Wochen des Übens denkt das Kind darüber nach, wie es bisher gelaufen ist. Es merkt, dass es Spaß macht, das Instrument zu spielen, aber es ist auch manchmal herausfordernd. Es ist stolz auf die Fortschritte, die es gemacht hat, und freut sich darauf, weiterhin zu üben und besser zu werden.
„Den Rubikon überschreiten“ oder „the point of no return“
Das Rubikonmodell hat seinen Namen von einem historischen Ereignis: Dem “Überschreiten des Rubikon”. Julius Cäsar stand im Jahr 49 v. Chr. mit seiner Armee vor dem Fluss Rubikon, der die Grenze zwischen seinem Gebiet als Provinzgouverneur und dem römischen Kernland markierte.
Die Entscheidung, den Rubikon zu überqueren, war von großer Bedeutung, da dies als offene Rebellion gegen den Senat und die Republik galt. Cäsar sagte den berühmten Satz “Alea iacta est” (Der Würfel ist geworfen), als er sich entschied, den Fluss zu überqueren, und somit den Beginn eines bedeutenden Ereignisses in der römischen Geschichte markierte.
Das Rubikonmodell leitet seinen Namen von dieser historischen Entscheidung ab. Es verwendet den Begriff “Rubikon” metaphorisch, um den Übergang von der Überlegung zur konkreten Entscheidung zu beschreiben – ähnlich wie Cäsar die Grenze zwischen Überlegung und Handlung überschritt. Das Modell nutzt den Namen also, um den Schritt zwischen Überlegung und Entscheidung zu betonen.
3K-Modell (Kehr)
Das 3K-Modell nach Kehr – auch bekannt als “Kopf, Bauch, Hand”-Modell – beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen individuellen Motiven, emotionalen Reaktionen und Verhalten. Es geht davon aus, dass diese drei Komponenten – Kopf, Bauch und Hand – miteinander interagieren und die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen sich in bestimmten Situationen verhalten.
Der Kopf repräsentiert die kognitiven Prozesse, die mit bewusstem Denken und Überlegen verbunden sind. Hierbei handelt es sich um die bewussten Motive, Ziele und Absichten einer Person, die ihr Verhalten steuern.
Der Bauch symbolisiert die emotionalen Reaktionen, die aus impliziten, oft unbewussten Motiven resultieren. Diese emotionalen Reaktionen beeinflussen unsere Wahrnehmungen, Urteile und Verhalten.
Und die Hand steht für das Verhalten, das sich aus der Interaktion von Kopf (bewussten Motiven) und Bauch (emotionalen Reaktionen) ergibt. Das Verhalten wird durch diese beiden Einflüsse geformt.
Motivationsdefizite kann es aufgrund fehlender subjektiver Fähigkeiten (Hand), fehlender impliziter Motive oder fehlender expliziter Motive geben.
Das “Kopf, Bauch, Hand”-Modell verdeutlicht, wie verschiedene Aspekte unserer Persönlichkeit und Emotionen miteinander interagieren, um unsere Motivation zu formen und unser Verhalten zu beeinflussen.
Das Modell unterstreicht, dass Motivation nicht nur aus bewussten Zielen oder Absichten besteht, sondern auch aus impliziten Motiven und emotionalen Reaktionen. Unsere Motivation ist also komplex und wird von verschiedenen Quellen gespeist.
Implizite Motive, die oft aus dem “Bauch” heraus kommen, können unser Verhalten beeinflussen, ohne dass wir es bewusst wahrnehmen. Diese unbewussten Motive können stärker sein als bewusste Absichten.
Emotionen spielen eine wichtige Rolle bei der Motivation. Sie können unsere Wahrnehmung von Situationen beeinflussen und unsere Bereitschaft beeinträchtigen oder fördern, bestimmte Handlungen auszuführen.
Wenn unsere bewussten Motive (aus dem “Kopf”) und impliziten Motive (aus dem “Bauch”) im Einklang stehen, fühlen wir uns in unseren Entscheidungen sicherer und motivierter. Inkongruenzen können dagegen zu inneren Konflikten führen.
Das Modell verdeutlicht, dass Motivation und Verhalten auf vielfältige Weise miteinander verknüpft sind. Es erinnert uns daran, dass sowohl bewusste als auch unbewusste Aspekte unserer Persönlichkeit und Emotionen unser Verhalten leiten, und eröffnet neue Wege, um unsere Motivation zu optimieren und bewusster Entscheidungen zu treffen.
Selbst- oder Fremdmotivation
Jeder von uns mag bestimmte Dinge mehr als andere. Unsere Gründe, warum wir Dinge tun, sind tief in unserer Art zu sein verwurzelt. Und zurück zur Ausgangsfrage: Wie lassen sich andere Menschen motivieren? Wie können Führungskräfte die tiefen Teile der Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter verstehen, um sie zu motivieren?
In diesem Kapitel geht es zunächst darum, die beiden Arten von Motivation zu erläutern. Diese sind:
- Selbstmotivation (intrinsische Motivation)
- Fremdmotivation (extrinsische Motivation)
Klassische intrinsische Motivatoren sind, z.B.:
- Inhaltlich attraktive, sinnvolle Tätigkeiten
- Gestaltungsfreiheit
- Kompetenzerweiterung und Weiterqualifizierung
- Gezielte Anerkennung
Klassische extrinsische Motivatoren sind, z.B.:
- Geld
- Status und Titel
- Privilegien
- Sicherheit
- Zufriedenstellende Arbeitsbedingungen
Eine gute Führungskraft versteht es, bei jedem Mitarbeiter eine ausgewogene Mischung aus innerer Motivation und äußeren Anreizen zu finden.
Motivation bedeutet, Menschen zur Selbstmotivation zu führen: Die Aufgabe eines Vorgesetzten besteht darin, die Arbeitsumgebung so zu gestalten, dass Mitarbeiter basierend auf ihren Fähigkeiten und persönlichen Zielen die Fähigkeit haben, sich selbst zu motivieren!
Qualitätsaufgaben mit hohem Anspruch und hoher Komplexität können besser von intrinsisch motivierten Mitarbeitern bearbeitet werden.
Insgesamt wirkt intrinsische Motivation stärker, nachhaltiger und qualitativer als extrinsische Motivation.
Dimensionen der Motivation: Wollen-Können-Dürfen
Die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters wird letztlich durch das Zusammenspiel von Wollen, Können und Dürfen erbracht. Diese drei Möglichkeiten werden dabei von Mitarbeiter und Führungskraft unterschiedlich stark beeinflusst.
Wollen: Die Leistungsbereitschaft
Diese Dimension bezieht sich auf die intrinsische Motivation einer Person. Sie beschreibt, wie sehr jemand etwas aus eigenem Antrieb tun möchte, weil es persönlich erfüllend oder interessant ist. Die Frage “Will ich das tun?” bezieht sich auf die emotionale Verbindung und Begeisterung für eine Aufgabe oder ein Ziel. Das Wollen liegt daher in der Hoheit des Mitarbeiters.
Können: Die Leistungsfähigkeit
Diese Dimension bezieht sich auf die Fähigkeiten, Ressourcen und Erfahrungen einer Person. Die Frage “Kann ich das tun?” betrifft die individuellen Fähigkeiten und das Vertrauen einer Person in ihre Kompetenz, eine Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Diese Leistungsfähigkeit kann vom Mitarbeiter erlernt bzw. von der Führungskraft gefördert werden. In Unternehmen erfolgt das durch systematische Personalentwicklung, Weiterqualifizierung und einen Personaleinsatz entsprechend den Mitarbeiterkompetenzen.
Dürfen: Der Spielraum
Der Spielraum innerhalb dessen Wollen und Können des Mitarbeiters umgesetzt werden kann und soll
Diese Dimension bezieht sich auf die äußeren Bedingungen, Regeln oder Einschränkungen, die das Verhalten einer Person beeinflussen. Die Frage “Darf ich das tun?” bezieht sich darauf, ob eine Person die Freiheit und Erlaubnis hat, eine bestimmte Handlung auszuführen.
Führungsaufgabe Motivation
Eine provokante Überschrift!
Wer ist im Organisationskontext jetzt eigentlich für die Motivation verantwortlich? Wirklich die Führungskraft? Oder doch der Mitarbeiter? Oder Beide?
Motivationsformel
Aus dem vorherigen Kapitel können wir folgende „Motivationsformel“ ableiten:
Leistung = Bereitschaft x Fähigkeit x Möglichkeit
oder
Motivation = Wollen x Können x Dürfen
Diese drei Aspekte der Motivation verteilen sich dabei in unterschiedlicher Weise auf die Verantwortung des Mitarbeiters und der Führungskraft.
Verantwortung der Motivationsaspekte
Wenn ich nur darf, was ich soll, aber nie kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss.
Wenn ich aber darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll, und dann kann ich auch, wenn ich muss.
Denn die können sollen, müssen wollen dürfen.
Johannes Conrad (1929 – 2005)
Leistungsbereitschaft – Wollen:
Menschen sind natürlich irgendwie beeinflussbar, wenn es darum geht, etwas zu wollen oder zu erreichen. Sonst würde auch Werbung nicht funktionieren. Aber das bedeutet bei weitem nicht, dass sie von Führungskräften steuerbar wären. Menschen reagieren nicht wie einfache, vorhersagbare Maschinen auf äußere Anweisungen. Stattdessen haben sie die Fähigkeit, ihr eigenes Verhalten zu bestimmen und dafür auch die Verantwortung zu tragen.
Die Verantwortung für die Leistungsbereitschaft liegt deswegen beim Mitarbeiter.
Leistungsfähigkeit – Können:
In unserer heutigen Gesellschaft, in der Wissen besonders wichtig ist, und da es an qualifizierten Arbeitskräften mangeln kann, ist Fach- und Methodenwissen besonders wertvoll. Man muss Fähigkeiten lernen, behalten und verbessern, um mit all dem neuen Wissen und den Technologien Schritt halten zu können. Ein Mitarbeiter kann dazu beitragen, indem er neugierig ist und bereit ist, kontinuierlich zu lernen. Es ist dabei die Aufgabe der Führungskraft, ihm dabei zu unterstützen – geistig wie materiell.
Die Verantwortung für die Leistungsfähigkeit liegt also kooperativ bei sowohl Mitarbeiter als auch Führungskraft.
Leistungsmöglichkeit – Dürfen:
Bezüglich dem Begriff „Möglichkeit“ wäre es hier nicht zeitgemäß zu denken, dass eine Führungskraft einem Mitarbeiter einfach sagt, was er zu tun und zu lassen hat. Leistungsmöglichkeit bedeutet hier vielmehr, dass die Führungskraft in den Dialog mit dem Mitarbeiter tritt, um herauszufinden, wo die Stärken und Potenziale liegen. Dann ist die Kunst der Motivation, den Mitarbeiter so einzusetzen und die Bedingungen so zu gestalten, dass er sein Können auch abrufen kann.
Die Verantwortung für die Leistungsmöglichkeit liegt vorrangig bei der Führungskraft.
Checkliste der Motivation für Führungskräfte
Nachfolgend sind ein paar Fragen aufgelistet, die für Führungskräfte zur Bewertung der Motivation des Mitarbeiters bzw. für die Bewertung möglicher Unterstützung interessant sein können:
- Kenne ich die individuellen Motive und Ziele meiner Mitarbeiter?
- Kennt der Mitarbeiter den Sinn und Nutzen der Abteilungs-/Teamziele?
- Welche Anreizsysteme werden in meinem Unternehmen eingesetzt? Ist dem Mitarbeiter und mir selbst klar, dass diese nur kurzfristig wirksame Mittel umfassen?
- Über welche spezifischen Fähigkeiten verfügt mein Mitarbeiter? Wie kann ich seine Kompetenzen weiterentwickeln?
- Vermittle ich dem Mitarbeiter gezielte Anerkennung für seine Leistung? Geschieht die Anerkennung angemessen und oft genug?
- Kann ich sein Tätigkeitsfeld ausbauen und ihm zusätzliche Verantwortung entsprechend seiner Stärken übertragen?
- Sind dem Mitarbeiter seine Freiräume klar und nutzt er sie?
Führungsaufgabe Anerkennung geben
Die anfangs erwähnten Leitfragen „Was motiviert mich?“ sowie „Wie lassen sich andere Menschen motivieren?“ bringen mich zu diesem Abschlusskapitel.
Was können Führungskräfte in Ihrem Verantwortungsbereich für die Motivation ihrer Mitarbeiter konkret tun?
Da sind wir dann vermutlich beim Thema ‚Führungsaufgabe Anerkennung geben‘!
Warum Anerkennung schwerfällt
Mit Anerkennung halten sich viele Führungskräfte zurück. Dabei tut Anerkennung gut und kann für Mitarbeiter sehr motivierend sind. Obwohl wir also wissen, wie motivierend Anerkennung ist, gibt es offensichtlich Gründe, warum sie zurückgehalten wird:
Natürlich kann gelungene Arbeit (anders als bei Fehlern) kommentarlos hingenommen werden. Oftmals gilt gute Leistung als selbstverständlich. Schließlich ist der Mitarbeiter ja zum Arbeiten angestellt und wird dafür bezahlt. Manche Führungskräfte haben eventuell Sorge, dass bei erhöhtem Lob und Anerkennung die Erwartungshaltung beim Mitarbeiter auch mit Blick auf monetäre Forderungen steigt. Und außerdem wird die Führungskraft vom eigenen Chef ja auch nicht (oft) gelobt. Warum es also anders tun.
Anerkennung wirksam geben
Anerkennung in der Führung erfordert eine Kultur der Wertschätzung, die durchgängig im Führungsstil verankert sein sollte. Ein wiederkehrender Bestandteil im Arbeitsalltag ist wichtig.
Für erfolgreiche Anerkennungsgespräche gilt:
- Kontinuität ist wichtig, da seltene Anerkennung seltsam wirkt und nicht delegierbar ist.
- Die Anerkennung sollte konkret und begründet sein, basierend auf den Fähigkeiten und Leistungen des Mitarbeiters.
- Die angemessene Anerkennung berücksichtigt die individuelle Leistung und den Entwicklungsstand des Mitarbeiters.
- Zeitpunkt und Ort der Anerkennung sollten zur erbrachten Leistung passen und zeitnah sein.
Abschluss mit Video
Was motiviert uns?
Motivation – lateinisch ‚movere‘ … also ‚bewegen, antreiben‘. Was lässt uns diesen Antrieb, diese Energie aufbringen, sich zielgerichtet von etwas weg oder zu etwas hinzubewegen?
Es sind unsere Bedürfnisse und Motive!
McClelland beschreibt die Drei Großen Motive, die uns Menschen antreiben: Bindungsmotiv, Machtmotiv, Leistungsmotiv. Diesen drei Motiven lassen sich alle menschlichen Bedürfnisse zuordnen.
Dabei gibt es Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, damit wir nicht demotiviert werden. Nach Maslow sind das die sogenannten Defizitbedürfnisse. Und nach Herzberg sind das die sogenannten Hygienefaktoren. Aber nun: Was motiviert uns?
Es motiviert uns ein Ziel zu haben, das klar, attraktiv, anspruchsvoll, aber dennoch realistisch ist. Es motiviert uns, wenn wir das Vertrauen haben können, dass unsere Ressourcen (also Fertigkeiten oder Kompetenzen) uns zum Ziel bringen können. Und es unterstützt und motiviert uns, wenn wir Wegbegleiter und Feedback-Geber haben.
Egal ob Sie von etwas weg oder zu etwas hin möchten, Sie Ihr Ziel bereits klar vor Augen haben oder noch nicht, als systemischer Coach begleite ich Sie bei Ihrem Veränderungsvorhaben. Sie finden mich in Augsburg und Umgebung bzw. Online.