KODE - Kompetenzen sichtbar machen und entwickeln
Was macht uns eigentlich kompetent? Und lässt sich Kompetenz überhaupt sichtbar machen?
Mit dem Thema Kompetenzen beschäftige ich mich inzwischen seit mehr als zehn Jahren; zunächst v.a. im Rahmen meiner Arbeit in der Personalentwicklung. In den vergangenen Jahren ist die Frage für mich noch einmal aus einer anderen Perspektive wichtig geworden: In der Begleitung von Menschen im Coaching.
Dabei geht es beispielsweise um Menschen, die nach neuen beruflichen Wirkungsfeldern suchen: Was kann ich eigentlich besonders gut? Welche meiner Stärken möchte ich künftig stärker nutzen? Und welches berufliche Umfeld passt dazu?
Ähnliche Fragen stellen sich im Führungskräfte-Coaching: Welche Kompetenzen zeichnen mich als Führungskraft aus? Wie wirken sie sich auf mein Führungsverhalten aus? Wo helfen mir meine Stärken und wo können sie mich vielleicht sogar behindern? Und was möchte oder muss ich weiterentwickeln, um zukünftige Herausforderungen gut bewältigen zu können?
Meine Antwort lautet „Ja“ – man kann Kompetenzen sichtbar machen, entwickeln und noch viel mehr.
Ein Ansatz, mit dem ich mich dafür intensiver beschäftigt habe, ist KODE – die Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklung nach John Erpenbeck und Volker Heyse. KODE macht individuelle Kompetenzmuster sichtbar und bietet damit eine Grundlage, um über vorhandene Stärken, mögliche Übertreibungen und Entwicklungsfelder ins Gespräch zu kommen.
In diesem Beitrag möchte ich das Konzept etwas näher vorstellen. Der Blogbeitrag gliedert sich wie folgt auf:
- Was Kompetenz eigentlich bedeutet
- Eine Landkarte für Kompetenzen
- Vom Wollen zum Wirken: Die Kompetenzbilanz
- Was ein KODE-Kompetenzprofil sichtbar machen kann
- Zusammenfassung
- Abschluss mit Video
Ich wünsche gute Inspiration!
Was Kompetenz eigentlich bedeutet
Kompetent handeln - Mehr als Wissen und Qualifikation
Unsere Arbeitswelt verändert sich schnell. Man denke allein an die teils disruptive Wirkung von Künstlicher Intelligenz auf den beruflichen Alltag und Jobs. Neue Technologien, veränderte Geschäftsmodelle, zunehmende Komplexität und immer kürzere Veränderungszyklen sorgen dafür, dass sich längst nicht jede berufliche Herausforderung mit vorhandenem Wissen oder eingeübten Routinen lösen lässt.
Aber gerade in unüberschaubaren oder ergebnisoffenen Situationen gibt es häufig keinen fertigen Lösungsweg, auf den wir einfach zurückgreifen können.
Wissen und Qualifikationen bleiben dabei wichtig. Entscheidend wird dann jedoch, was wir daraus machen und wie wir tatsächlich handeln. Und hier sind wir beim Kompetenzbegriff! Wissen und Qualifikation beschreiben, was jemand weiß und kann. Kompetenz zeigt sich darin, was jemand daraus in einer konkreten, offenen Situation macht.
Was Kompetenz bedeutet
Genau an diesem Punkt setzt der Kompetenzbegriff von Volker Heyse und John Erpenbeck an: Wie ist jemand in der Lage, dieses Wissen und Können unter konkreten Bedingungen in wirksames Handeln zu übersetzen? Kompetenz meint also weit mehr als Wissen und Qualifikation. Außerdem beinhaltet es interiorisierte Regeln, Werte und Normen.
Kompetenz meint die Fähigkeit einer Person, berufsbezogene Aufgaben den praktischen Anforderungen gemäß selbstständig, eigenverantwortlich und situationsgerecht zu bewältigen.
Was Kompetenzen besonders macht
Kompetenzen unterscheiden sich in mehreren Punkten von einem eher statischen Verständnis von Fähigkeiten.
Kompetenzen sind erlern-, erweiterbar und veränderbar
Kompetenzen sind nicht einfach vorhanden oder nicht vorhanden. Menschen können ihre Handlungsmöglichkeiten durch Erfahrung, Reflexion, Übung und die Auseinandersetzung mit neuen Herausforderungen weiterentwickeln. Kompetenzen können also aufgebaut, erweitert und verändert werden. Andererseits können sie sich aber auch wieder zurückentwickeln, wenn bestimmte Handlungsmöglichkeiten über längere Zeit kaum genutzt werden.
Auf jeden Fall sind Kompetenzen ein guter Indikator, wie ein Mensch in normalen und schwierigen Situationen handelt bzw. die Situation bewältigt.
Kompetenzen haben einen direkten Bezug zur Performanz/Leistung und eine hohe Entwickelbarkeit.
Bezüglich Entwickelbarkeit gilt dabei natürlich der Spruch: „Entwicklung ist eine Tür, die sich nur von innen öffnen lässt.“
Kompetenzen entstehen nicht allein durch die Vermittlung von Wissen. Sie entwickeln sich insbesondere durch emotions- und motivationsaktivierende Lernprozesse; also in Situationen, in denen vertraute Routinen und rein kognitive Lösungswege nicht mehr ausreichen. Persönliche Entwicklung bedeutet deshalb häufig auch, sich mit neuen, ungewohnten oder herausfordernden Situationen auseinanderzusetzen und dabei die eigene Komfortzone ein Stück weit zu verlassen.
Kompetenzen zeigen sich situations- und kontextabhängig
Wie wir handeln, hängt auch von der jeweiligen Situation ab. Eine Person kann in einem vertrauten Umfeld sehr sicher agieren und unter schwierigen oder ungewohnten Bedingungen auf andere Handlungsmuster zurückgreifen. Kompetenz lässt sich deshalb nicht vollständig losgelöst vom jeweiligen Kontext betrachten.
Kompetenzen gibt es nicht nur auf individueller Ebene
Kompetenz ist nicht nur eine Frage einzelner Personen. Auch für Teams, Gruppen und Organisationen lassen sich Kompetenzen beschreiben und entwickeln. Gerade im Unternehmenskontext eröffnet das einen breiteren Blick: Welche Kompetenzen benötigen wir heute? Und welche werden für zukünftige Aufgaben wichtiger?
Damit wird deutlich: Kompetenz ist deutlich mehr als Fachwissen oder eine formale Qualifikation. Sie zeigt sich vor allem dort, wo Menschen mit Situationen umgehen müssen, für die es keine eindeutige Anleitung und keinen vorgegebenen Lösungsweg gibt. Gleichzeitig entsteht damit eine neue Frage: Wenn Kompetenzen so vielfältig, entwickelbar und situationsabhängig sind, wie lässt sich diese Vielfalt überhaupt sinnvoll strukturieren und sichtbar machen? Genau dafür kann eine Art Landkarte hilfreich sein.
Eine Landkarte für Kompetenzen
Wenn Kompetenz mehr ist als Wissen und Qualifikation, stellt sich die Frage, wie sie überhaupt greifbar gemacht werden kann. Genau hier setzt das Kompetenzmodell von KODE an. Es versucht, die Vielfalt menschlicher Handlungsmöglichkeiten zu strukturieren: Zunächst über vier grundlegende Basiskompetenzen
- Personale Kompetenz,
- Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
- Fach- und Methodenkompetenz und
- Sozial-kommunikative Kompetenz
und anschließend deutlich differenzierter über einzelne Kompetenzen.
So entsteht eine Art Landkarte, auf der unterschiedliche Formen kompetenten Handelns verortet werden können.
Stärken-Schwächen-Paradox
Bevor ich nachfolgend die vier Basiskompetenzen vorstelle, hier noch ein Hinweis zum „Stärken-Schwächen-Paradox“: Aus einer Stärke kann eine Schwäche werden, wenn diese übertrieben oder überzogen wird.
Das heißt: Wird eine Kompetenz zu intensiv, zu häufig oder unabhängig von der jeweiligen Situation eingesetzt, kann sie ihre positive Wirkung verlieren: Aus Tatkraft kann dann Aktionismus werden, aus Werteorientierung Starrheit, aus Gründlichkeit Perfektionismus oder aus Harmonieorientierung Konfliktvermeidung.
Entscheidend ist deshalb nicht die maximal mögliche Ausprägung einer Kompetenz, sondern ihr situationsgerechter und flexibler Einsatz.
Die vier Basiskompetenzen nach KODE
P - Personale Kompetenz
Der Fels in der Brandung: Aus innerer Überzeugung handelnd
Personale Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, aus den eigenen Werten und Überzeugungen heraus glaubwürdig und eigenverantwortlich zu handeln. Menschen mit ausgeprägter P-Kompetenz können Orientierung geben, als „Fels in der Brandung“ oder als authentischer Leuchtturm. Sie wissen, wofür sie stehen, und bleiben ihren Grundsätzen auch dann treu, wenn es unbequem wird. Im KODE-Kompetenzatlas gehören dazu unter anderem Werteorientierung, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung und Selbstmanagement.
Das zentrale Bedürfnis ist Authentizität und Sinnhaftigkeit: sich selbst und den eigenen Werten treu bleiben und zugleich als Persönlichkeit wahrgenommen und wertgeschätzt werden.
Stärken sind Haltung, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Geradlinigkeit. P-starke Menschen können anderen Orientierung und Sicherheit geben und auch bei Gegenwind für das einstehen, was sie für richtig halten.
Schwächen: Aus der Werteorientierung kann Beharren auf den eigenen Werten werden, aus Überzeugung Starrheit oder Grundsatzdiskussion. Die eigene Haltung kann dann wichtiger werden als die Offenheit für andere Perspektiven.
A - Aktivitäts- und Handlungskompetenz
Der Macher: Ins Tun kommen
A steht für Initiative, Tatkraft und Umsetzung. Nicht lange nachdenken, sondern anfangen, Dinge bewegen und auch gegen Widerstände vorantreiben: „Streng dich an!“, „Beeil dich!“, „Sei stark!“ bringen die innere Logik ganz gut auf den Punkt und könnten innere Antreiber sein. Im Kompetenzatlas finden sich entsprechend Initiative, Tatkraft, Entscheidungsfähigkeit, Beharrlichkeit sowie ergebnisorientiertes Handeln.
A-Kompetenz will Wirksamkeit und sichtbare Ergebnisse. Entscheidend ist, dass etwas vorangeht und aus Absichten tatsächlich Handlungen werden.
Die Stärken sind u.a. Initiative, Umsetzungsstärke, Entscheidungsfreude und Beharrlichkeit. Auch bei Widerständen bleiben A-starke Menschen dran. Sie setzen Ziele in Ergebnisse um und gehen dafür durchaus in die Kraft.
Aber auch hier kann die Stärke zur Übertreibung werden: Aktivismus, überzogene Ziel- und Ergebnisorientierung oder permanenter Handlungsdruck. Dann gilt „eher machen als lange nachdenken“ auch dort, wo Nachdenken sinnvoll wäre.
F - Fach- und Methodenkompetenz
Der Analyst: Plan – Struktur – Sachlichkeit
F steht für die sachliche Seite von Kompetenz: Wissen aufbauen, Zusammenhänge analytisch durchdringen, fundiert beurteilen und methodisch zu tragfähigen Lösungen kommen. Der KODE-Kompetenzatlas ordnet hier unter anderem Wissensorientierung, analytische Fähigkeiten, Beurteilungsvermögen, systematisch-methodisches Vorgehen und Expertise ein.
Gerade im Kontext von KI gewinnen aus meiner Sicht zwei Aspekte zusätzlich an Bedeutung: Analytische Fähigkeiten und Beurteilungskompetenz. Denn Zahlen, Daten und Fakten sind zwar verfügbar, müssen aber eingeordnet werden.
F sucht fachliche Sicherheit und belastbare Lösungen: Dinge verstehen, durchdringen und auf Basis von Wissen und nachvollziehbaren Kriterien entscheiden.
Die Stärken liegen klar bei der Expertise, Analysefähigkeit, Sachlichkeit, dem methodischen Vorgehen und die Fähigkeit, auch komplexe Sachverhalte strukturiert bewerten zu können. F-starke Menschen wollen ihr fachliches Können unter Beweis stellen und Qualität sicherstellen.
„Sei perfekt!“ beschreibt die Kehrseite recht gut. Aus Gründlichkeit kann Perfektionismus werden, aus Analyse ein Nicht-ins-Tun-Kommen. Wer erst handeln möchte, wenn wirklich alle Zahlen, Daten und Fakten vorliegen, läuft Gefahr, sich in Details zu verlieren oder Entscheidungen unnötig hinauszuzögern.
S - Sozial-kommunikative Kompetenz
Der Teamplayer: Gut auf Wellenlänge des Anderen kommunizieren
Sozial-kommunikative Kompetenz bedeutet, andere Menschen zu verstehen, Beziehungen zu gestalten, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen und gemeinsam handlungsfähig zu werden. Im KODE-Kompetenzatlas finden sich entsprechend Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement und Anpassungsfähigkeit sowie im Übergang zu P beispielsweise Team- und Integrationsfähigkeit.
Das Bedürfnis liegt auf Punkte wie Zugehörigkeit, Beziehung und Harmonie: S-starke Menschen möchten ein gutes Miteinander herstellen und unterschiedliche Perspektiven miteinander verbinden.
Die Stärken liegen im Zuhören, Integrieren, Kommunizieren und Kooperieren. Sie spüren unterschiedliche Bedürfnisse, schaffen Verbindung und suchen häufig nach Harmonie und Konsens, statt vorschnell Positionen gegeneinanderzustellen.
Aber gerade der Wunsch nach Harmonie kann zum Stolperstein werden. Wer es möglichst allen recht machen möchte (ein Konsens zu jedem Preis), vermeidet womöglich notwendige Konflikte, passt sich zu stark an oder bezieht nicht eindeutig Position. Das zugespitzte innere Motto lautet dann: „Mach es allen recht!“
P, A, F und S bilden damit gewissermaßen die vier großen Himmelsrichtungen dieser Kompetenzlandkarte. Für eine differenzierte Betrachtung sind vier Bereiche allein allerdings noch recht grob.
Das Kompetenzmodell - Stärken sichtbar machen
Der KODE® KompetenzAtlas differenziert die vier Basiskompetenzen weiter in 64 Teilkompetenzen, die P, A, F und S sowie deren Kombinationen zugeordnet sind. So wird aus dem abstrakten Begriff „Kompetenz“ eine konkrete Landkarte mit beispielsweise Lernfähigkeit, Eigenverantwortung, Teamfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit oder Problemlösungsfähigkeit.
Kompetenzen werden sichtbar, greifbar und damit auch besprechbar.
Grundlage des Kompetenzprofils ist eine Selbsteinschätzung, in der die Person ihr Verhalten in unterschiedlichen Situationen bewertet. Aus den Antworten entsteht zunächst ein Profil der vier Basiskompetenzen P (Personale Kompetenz), A (Aktivitäts- und Handlungskompetenz), F (Fach- und Methodenkompetenz) und S (Sozial-kommunikative Kompetenz). Die weitere Differenzierung im KompetenzAtlas zeigt, in welchen Teilkompetenzen besondere Ausprägungen liegen.
Im hier gezeigten Beispiel liegen die stärksten Ausprägungen deutlich im Bereich der F-Kompetenz. Besonders hervortreten unter anderem Fachwissen, Marktkenntnis, Fach- und Methodenkompetenzen sowie planungs- und umsetzungsbezogene Fähigkeiten. Das Profil macht damit auf einen Blick sichtbar, wo die individuellen Kompetenzschwerpunkte liegen.
Aus diesen Schwerpunkten lässt sich auch eine grobe Verbindung zu typischen Rollen im Team herstellen. Das beispielhafte Profil weist – zumindest unter der hier betrachteten Bedingung – besonders stark in Richtung der Rolle des „Experten“. Diese ist vor allem durch eine hohe F-Ausprägung geprägt: fachliche Tiefe, methodisches Vorgehen und der kompetente Umgang mit spezialisiertem Wissen stehen im Vordergrund.
Zwei Perspektiven auf das eigene Handeln
Der KODE-Selbsttest verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Handeln. Dabei werden Aussagen nicht einfach unabhängig voneinander bewertet, sondern gegeneinander abgewogen und priorisiert. Im Mittelpunkt steht jedoch weniger die Art des Ausfüllens als eine Besonderheit der Auswertung: KODE unterscheidet zwischen dem eigenen Verhalten unter normalen und unter schwierigen Arbeits- und Lebensbedingungen.
Was als „schwierig“ erlebt wird, ist individuell. Für den einen ist es hoher Zeitdruck, für die andere ein Konflikt, eine unsichere Entscheidung oder eine völlig neue Aufgabe.
Dadurch entstehen zwei Kompetenzprofile, deren Vergleich besonders interessant sein kann: Bleiben bestimmte Kompetenzbereiche stabil? Werden andere stärker aktiviert oder zurückgenommen? KODE macht damit sichtbar, dass wir je nach Situation durchaus unterschiedlich auf unsere vorhandenen Kompetenzen zugreifen.
Persönliche Stärken konkret herausarbeiten
Im Auswertegespräch macht man sich dann auf „die Suche nach den Goldkörnern“.
Ausgehend von den unterschiedlich starken Ausprägungen der vier Basiskompetenzen P, A, F und S werden die persönlichen Stärken Schritt für Schritt herausgearbeitet.
Es geht also nicht darum, einen hohen oder niedrigen Wert einfach zu etikettieren. Entscheidend ist der Übertrag in den konkreten (beruflichen) Alltag:
- Woran erkenne ich beispielsweise meine hohe F-Kompetenz?
- In welchen Situationen hilft sie mir?
- Was tue ich dort konkret?
- Wie erleben andere diese Stärke?
- Und wo zeigen sich auch die weniger stark ausgeprägten Kompetenzbereiche?
Erst durch diese Übersetzung von Zahlen in konkretes Verhalten wird aus einem Kompetenzprofil ein persönliches Kompetenzbild. Es macht sichtbar, welche Stärken einen Menschen in seinem Handeln tatsächlich auszeichnen und schafft damit zugleich eine Grundlage für die weitere Entwicklung.
Vom Wollen zum Wirken: Die Kompetenzbilanz
Ein Kompetenzprofil zeigt, welche Kompetenzbereiche wir wie stark nutzen. KODE geht jedoch noch einen Schritt weiter und betrachtet, wie unser Handeln zustande kommt. Dafür werden vier Handlungsebenen unterschieden. Ihr Zusammenspiel wird als Kompetenzbilanz betrachtet: Passen das, was ich möchte, mein tatsächlicher Einsatz und das von mir wahrgenommene Ergebnis zusammen oder entstehen dazwischen auffällige Unterschiede?
Die vier Ebenen des Handelns
Handlungsideal
Handlungsideal (HI) beschreibt die Vorstellung davon, wie wir grundsätzlich gerne handeln möchten. Es ist geprägt durch Erfahrungen, Werte und persönliche Überzeugungen und lässt sich nicht einfach von heute auf morgen verändern.
Leitfragen sind:
- Was sollte eigentlich sein?
- Was ist mir wichtig?
- Wie wichtig ist es mir, die jeweilige Kompetenz zu entwickeln?
Handlungserwartung
Handlungserwartung (HE) wird konkreter: Was nehme ich mir in einer bestimmten Situation tatsächlich vor? Welches Ziel verfolge ich? Diese Ebene ist stärker bewusst beeinflussbar und bildet den Ausgangspunkt der eigentlichen Kompetenzbilanz.
Leitfragen sind:
- Was nehme ich mir vor?
- Was will ich erreichen?
- Was ist mein Ziel?
- Welches Resultat strebe ich an?
Handlungsvollzug
Handlungsvollzug (HV) beschreibt, welchen Einsatz beziehungsweise welche Energie wir aufbringen, um diese Erwartung umzusetzen.
Leitfragen sind:
- Was mache ich?
- Was investiere ich an Kraft, Energie und Zeit?
Handlungsresultat
Handlungsresultat (HR) steht schließlich für das von uns selbst wahrgenommene Ergebnis unseres Handelns. Wichtig: Gemeint ist nicht das objektiv messbare Arbeitsergebnis, sondern die eigene Einschätzung, wie erfolgreich das Handeln war.
Leitfragen sind:
- Was habe ich erreicht?
- Wie wirke ich auf andere?
- Welche Resultate habe ich erzielt?
Interessant sind nun vor allem die Beziehungen zwischen diesen Ebenen. Wenn Erwartung, Einsatz und wahrgenommenes Ergebnis gut zusammenpassen, ergibt sich vereinfacht gesprochen eine ausgeglichene Bilanz. Größere Abweichungen können dagegen Ansatzpunkte für Reflexion und Entwicklung liefern.
Beispiel: Viel Einsatz, aber wenig Wirkung
Wie eine Kompetenzbilanz gelesen werden kann, lässt sich an einem einfachen Beispiel zeigen. Wichtig vorweg: Die vier Handlungsebenen werden bei KODE für die vier Basiskompetenzen P, A, F und S betrachtet.
Nehmen wir eine beispielsweise Führungskraft, die ein schwieriges Mitarbeitergespräch führen muss. Für unser Beispiel betrachten wir ihre sozial-kommunikative Basiskompetenz (S) unter schwierigen Bedingungen. Diese Werte sind konkrete Werte, welche aus dem Selbsttest resultieren können.
Auf den ersten Blick könnte man vermuten: Die Führungskraft müsste sich einfach noch mehr anstrengen. Genau das wäre hier aber vermutlich der falsche Ansatz. Sie will viel erreichen und investiert bereits sehr viel, erlebt das Ergebnis aber trotzdem als unbefriedigend.
Damit verschiebt sich die Entwicklungsfrage vom „Wie viel?“ zum „Wie?“: Was genau tut die Führungskraft im Gespräch? Versucht sie vielleicht zu stark zu überzeugen? Hört sie ausreichend zu? Bezieht sie ihr Gegenüber genug ein? Oder wäre eine völlig andere Vorgehensweise hilfreicher?
Gerade solche Abweichungen machen die Kompetenzbilanz interessant. Bei einer hohen Handlungserwartung und einem hohen Handlungsvollzug, aber einem deutlich niedrigeren Handlungsresultat liegt der Entwicklungshebel nicht zwangsläufig in noch mehr Einsatz. Vielmehr lohnt sich die Frage, ob das gewählte Verhalten zur Situation passt und welche anderen Handlungsweisen möglich wären.
Wichtig: Die Zahlen diagnostizieren nicht die Ursache. Sie machen ein Muster sichtbar. Erst im Gespräch wird untersucht, welches konkrete Verhalten dahinterliegt.
Was ein KODE-Kompetenzprofil sichtbar machen kann
Die eigentliche Stärke eines Kompetenzprofils liegt nicht in den Zahlen selbst. Interessant wird es dort, wo aus ihnen Fragen, Hypothesen und konkrete Entwicklungsideen entstehen. Je nach Anlass kann KODE dabei ganz unterschiedliche Perspektiven eröffnen.
Stärken und Entwicklungspotenziale erkennen
Ein naheliegender Ausgangspunkt ist der Blick auf die eigenen Kompetenzschwerpunkte: Welche Kompetenzen nutze ich besonders selbstverständlich und erfolgreich? Wo liegen möglicherweise bislang weniger genutzte Möglichkeiten? Das Profil kann damit helfen, eigene Stärken bewusster wahrzunehmen und sie mit konkreten Situationen aus dem Berufsalltag zu verbinden.
Entwicklung kann dabei bedeuten, vorhandene Stärken gezielter einzusetzen, eine mögliche Übertreibung zurückzunehmen oder bislang wenig genutzte Handlungsmöglichkeiten zu erweitern.
Aus dem Profil entsteht damit kein pauschaler „Trainingsbedarf“, sondern vielmehr die Frage: Was möchte oder muss ich künftig anders können als heute?
Selbst- und Fremdbild vergleichen
Ein naheliegender Ausgangspunkt ist der Blick auf die eigenen Kompetenzschwerpunkte: Welche Kompetenzen nutze ich besonders selbstverständlich und erfolgreich? Wo liegen möglicherweise bislang weniger genutzte Möglichkeiten? Das Profil kann damit helfen, eigene Stärken bewusster wahrzunehmen und sie mit konkreten Situationen aus dem Berufsalltag zu verbinden.
Entwicklung kann dabei bedeuten, vorhandene Stärken gezielter einzusetzen, eine mögliche Übertreibung zurückzunehmen oder bislang wenig genutzte Handlungsmöglichkeiten zu erweitern.
Aus dem Profil entsteht damit kein pauschaler „Trainingsbedarf“, sondern vielmehr die Frage: Was möchte oder muss ich künftig anders können als heute?
Kompetenzen und Anforderungen abgleichen
Interessant ist nicht nur, welche Kompetenzen jemand mitbringt, sondern auch, was eine konkrete Rolle tatsächlich verlangt. Dafür können relevante Kompetenzen und gewünschte Ausprägungen in einem Sollprofil beschrieben und anschließend mit dem individuellen Kompetenzprofil verglichen werden.
So wird sichtbar, welche Kompetenzen bereits gut zu einer Aufgabe passen und wo Entwicklung sinnvoll sein könnte. Gerade bei neuen Führungsrollen, Projektaufgaben oder beruflicher Neuorientierung kann dieser Soll-Ist-Abgleich eine gute Grundlage für konkrete Entwicklungsschritte bieten.
Zusammenarbeit im Team verstehen
Spannend wird die Betrachtung auch dann, wenn nicht eine einzelne Person, sondern ein gesamtes Team in den Blick genommen wird. Unterschiedliche Kompetenzschwerpunkte können erklären, warum Menschen bestimmte Aufgaben gern übernehmen, warum sie sich besonders gut ergänzen oder warum an manchen Stellen immer wieder Spannungen entstehen.
Zur Veranschaulichung arbeitet KODE unter anderem mit sogenannten Kompetenz-Clustern. Ein Schwerpunkt in P wird beispielsweise als „Ruhender Pol“, in S als „Teamplayer“, in F als „Experte“ und in A als „Aktiver Umsetzer“ beschrieben. Hinzu kommen Mischformen.
Diese Bezeichnungen dienen dazu, unterschiedliche Kompetenzmuster leichter zu beschreiben und gemeinsam darüber ins Gespräch zu kommen.