Führen mit systemischer Haltung

Durch die systemische Grundhaltung und die damit verbundene ganzheitliche Betrachtungsweise sind nachhaltigere, bessere Lösungen denkbar. Des Weiteren können durch die veränderte Blickweise Konflikte eher vermieden bzw. besser bearbeitet werden.

Sicherlich kann daher die systemische Grundhaltung auch Führungskräften eine Orientierung bzw. neue Ansätze und Ideen liefern. Es schließt die vielen Wechselwirkungen, die im Führungsalltag präsent sind, von Anfang an mit ein. Dabei geht es bei der systemischen Grundhaltung eben nicht nur um ein paar Methoden oder Werkzeuge, sondern vielmehr um eine veränderte Haltung und dadurch eine veränderte Interaktion mit unseren Mitmenschen. Herausforderungen wie Mitarbeitermotivation und -bindung, Arbeiten im globalen Kontext, Kommunikation in einer vernetzten, digitalen Welt: Führungskräfte stellen sich hier die Frage, wie sie trotz der stetig wachsenden Komplexität handlungsfähig bleiben.

Der systemische Ansatz kann hier der Schlüssel sein, um mit der immer komplexeren Arbeitswelt besser umgehen zu können.

Nachfolgend wird auf wichtige Grundhaltungen im systemischen Kontext eingegangen.

Zirkuläres Denken und Fragen

Das Mobile als Metapher

Das Mobile als Metapher für den systemischen Ansatz habe ich im Blogbeitrag ‚Was ist systemisch?‘ bereits vorgestellt. Eine Änderung an der einen Stelle, verursacht immer auch Änderungen an allen anderen Stellen im System. Dabei sind die Auswirkungen einer punktuellen Veränderung auf das System nicht planbar.

Empathie und Verständnis für die Sicht Anderer

Zirkuläres Denken und entsprechendes Fragen schaffen Fremdperspektiven und fördern Empathie und Verständnis für die Realität anderer.

Zirkularität bedeutet Kreisförmigkeit. Zirkuläres Denken ist der Versuch, das Verhalten der Elemente eines Systems als Regelkreis zu beschreiben. Letztlich soll die wechselseitige Beeinflussung des Verhaltens aller Beteiligten sichtbar werden.

Zirkuläre Fragen thematisieren eine vermutete Fremdperspektive. Dadurch wird der Gesprächspartner dazu angeregt, sich in andere Personen hineinzuversetzen und deren mögliche Sichtweise zu reflektieren. Diese Fragen schaffen also Empathie und Verständnis für die Realität anderer Menschen. Es geht eben nicht um Ursache und Wirkung und keinesfalls Schuld.

Beispiele für zirkuläre Fragen sind:

Wie würde Ihr Kollege diese Situation beschreiben?
Was denken Sie, was Ihre Führungskraft hier von Ihnen erwartet?
Wenn ich Ihre Kunden fragen würde, welche Antwort würde ich hier erhalten?

Feedback hilft bei konstruierten Wirklichkeiten

Von der Schwierigkeit gut Kommunikation

Wie gelingt nun eine gute Kommunikation bei der Gesprächspartner einheitliches Verständnis erlangen?

Wenn man das folgende Zitat von Konrad Lorenz liest, könnte man das Gefühl bekommen, dass gute Kommunikation eher reiner Zufall ist!

Gedacht ist nicht gesagt,
gesagt ist nicht gehört,
gehört ist nicht verstanden,
verstanden ist nicht einverstanden,
einverstanden ist nicht angewendet,
angewendet ist noch lange nicht beibehalten.

Konrad Lorenz (1903-1989)

Und wenn nun unsere „Wahrheit“ (nach dem Motto „Die Landkarte ist nicht die Landschaft“) auch nur eine subjektive Konstruktion über die Wirklichkeit ist, dann benötigt es für eine gute Kommunikation und einem einheitlichen Verständnis noch viel mehr!

Hypothesen und Feedback

Eine Hypothese ist eine vorläufige Annahme über das, was ist oder was zukünftig sein kann. Sie ist im weiteren Verlauf zu überprüfen und wird dabei bestätigt oder widerlegt.

Hypothesen und anschließendes Feedback des Gesprächspartners helfen die eigene Wahrnehmung mit der Wahrnehmung anderer abzugleichen.

Feedback hilft über den eigenen Tellerrand hinauszublicken. Es geht darum, die eigene Wahrnehmung mit der Wahrnehmung anderer z.B. über das eigene Verhalten abzugleichen, also von der selektiven Wahrnehmung hin zum Feedback zu gelangen.

Hypothetische Fragen

Hypothetische Fragen bieten dem Mitarbeiter ein Lösungsszenario an, das er erlebt, indem er es beschreibt. Aus den Antworten können Schritte zum Erreichen des Ziels abgeleitet werden. Hypothetische Fragen erlauben sich wünschenswerte Situationen oder Lösungen vorzustellen.

Beispiele für hypothetische Fragen:

Angenommen Sie würden sich entscheiden, ab nächster Woche Ihre Abteilung neu zu strukturieren, mit welchen positiven Veränderungen würden Sie als Erstes rechnen?
Wie müssten Sie es formulieren, wenn Sie sich wünschen, dass Ihr Kollege Sie bei Ihrem Vorhaben unterstützt?
Wenn Sie Ihren Glaubenssatz „…“ gegen die Idee „…“ tauschen würden, was würde sich dadurch an Ihrer Sicht auf die Situation ändern?

Systemische Schleife

Sie gehen von einer Frage oder einem Problem aus. Zuerst sammeln sie von allen Beteiligten zu allen Aspekten Informationen dazu. Darauf aufbauend bilden sie (möglichst viele) Hypothesen. Sie beginnen Lösungsideen zu entwickeln und dann handeln sie, d.h. sie wirken auf das System ein und sie schauen sich an was ihre Intervention bewirkt.

Wird ihre Intervention abgewehrt?
Reagiert das System vielleicht gar nicht, weil ihr Impuls zu schwach war?
Oder passte alles und das System kann sich neu organisieren?

Anhand eines Beispiels möchte ich hier den iterativen Prozess der systemischen Schleife entlang der vier Schritte erläutern. Als Ausgangssituationen nehmen wir an, dass es im Team Konflikte gibt, die zu einer negativen Arbeitsatmosphäre und letztlich zu sinkender Produktivitität führen.

Informationen sammeln: Zunächst könnte über Einzelgespräche der Führungskraft mit den Teammitgliedern Informationen gesammelt werden, um ein besseres und umfassenderes Verständnis der Situation zu erlangen. Es gilt die individuellen Sichtweisen, Gefühle und Wahrnehmungen der Teammitglieder und deren Kommunikations- und Handlungsmuster besser zu verstehen.
Hypothesen bilden: Nun können auf Basis der gewonnenen Informationen und Erkenntnisse Hypothesen gebildet werden. Im vorliegenden Fall könnten das Missverständnisse bezüglich der Rollen und Verantwortlichkeiten sein, eventuell auch die gefühlte mangelnde Wertschätzung einiger Teammitglieder oder Unklarheiten in der Kommunikation bzw. internen Prozessen.
Interventionen planen: Nun können passende Interventionen bzw. Maßnahmen geplant werden. Hier könnte man über die Neugestaltung der Rollen- und Aufgabenverteilung im Team nachdenken, über die Durchführung eines Workshops zur Teambildung und Konfliktlösung oder über die Erarbeitung klarer Kommunikationsrichtlinien bzw. klarer Prozesse.
Interventionen umsetzen: Nun gilt es die geplanten Maßnahmen umzusetzen.

Dabei werden in diesem iterativen Prozess die Maßnahmen entsprechend den Rückmeldungen und beobachteten Veränderungen jeweils angepasst und optimiert.

Akzeptanz von Widersprüchen im Leben

Denken im Sowohl als Auch

Wenn wir die Metapher Mobile erneut für unser System verwenden, wird klar, dass es zwar viele konkurrierende Ideen und Zugkräfte gibt, aber eben nicht DIE eine richtige und ausschließliche Lösung.

Systemisch denken bedeutet dann eben auch Widersprüche im Leben zu akzeptieren. Das Denken im „sowohl als auch“ anstatt dem „entweder oder“ ist dann vorrangig. Wenn eine Aussage richtig ist, kann auch ihr Gegenteil richtig sein.

Machen wir das konkret und sehen wir uns die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft im System einer Organisation an!

Die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft

Es gibt zahlreiche Literatur darüber, was eine Führungskraft sein soll, d.h. welche Rollen er beispielsweise einnehmen soll.

Ich bediene mich in diesem Blogbeitrag eines einfachen Schaubildes mit sechs – vermutlich leicht nachvollziehbaren – Rollen.

Mit dem systemischen Ansatz führen, heißt nun je nach Anforderung und Situation die adäquate Rolle einzunehmen. Dabei können systemische Grundhaltungen helfen, v.a. die Fähigkeit, andere zu verstehen und anzuerkennen.

Führungskräfte sitzen häufig zwischen zwei Stühlen: Sie haben Mitarbeiter auf der einen, aber auch einen Chef auf der anderen Seite. Sie sind eben in der Sandwichposition. Diese Position bringt viele Herausforderungen mit sich.

Auf der einen Seite müssen sie gegenüber Ihren Mitarbeitern ihre Führungsrolle gerecht werden und Entscheidungen von oben erläutern. Auf der anderen Seite müssen sie ihrem Vorgesetzten die Lösungen und Erfolge Ihres Teams kommunizieren und die Interessen ihrer Mitarbeiter vertreten. Diese Gegensätze lassen sich nur mit einer besonderen Kompetenz bewältigen: Dem Management widersprüchlicher Erwartungen und Werte sowie der Klarheit in den Rollen eindeutig zu agieren.

Dabei helfen Führungskräften nachfolgend skizzierte Perspektivwechsel:

Der Blick auf sich selbst
Der Blick nach oben
Der Blick zur Seite
Der Blick nach unten

Der Blick auf sich selbst

In welchen Rollen war Sie in der Vergangenheit besonders erfolgreich?
Welche Rolle haben Sie bisher bewusst gestaltet?
Welchen Rollen habe Sie bisher zu wenig Beachtung geschenkt?
Was benötige Sie, um sich sicher in den Rollen zu bewegen?
Welche Wertvorstellungen sind Ihnen wichtig, welche lehnen Sie ab?
Welche Werte können Sie in Ihrer Arbeit gut umsetzen?

Der Blick nach oben

Welche Ziele verfolgt ihr Unternehmen?
Wie sieht ihr Vorgesetzter ihre Person?
Wie beurteilt er ihre Aufgabenerfüllung?
Wie sieht er ihr Team und ihre Mitarbeiter?
Gelingt es ihnen, die Anliegen ihrer Mitarbeiter angemessen zu vertreten?

Der Blick zur Seite

Sind sie ausreichend mit den Kollegen auf ihrer Hierarchiestufe in Kontakt und im Austausch?
Gibt es mindestens einen vertrauten Kollegen, auf den sie sich in einer schwierigen Situation verlassen können?
Sind sie in Netzwerken aktiv?

Der Blick nach unten

Fühlt sich ihre Mitarbeiter von ihnen ausreichend informiert?
Vertreten sie auch unbequeme Entscheidungen selbstbewusst?
Gibt es Mitarbeiter, die Sie vornehmlich in einer oder zwei Rollen ansprechen und akzeptieren?
Ist Wertschätzung und Anerkennung gegenüber ihren Mitarbeitern für sie eine Selbstverständlichkeit?

Fokus auf Beziehungen, Interaktionen und Muster

Die Einzelperson im System

Wenn Menschen scheitern oder schlechte Leistungen abliefern, ist es oft hilfreich, nicht nur auf Kompetenzen, sondern auch auf Interaktion bzw. Muster im System zu schauen. Von wem hängt deren Erfolg auch ab? Welche Erwartungen haben einzelne Mitarbeiter? Gibt es Widersprüche?

Insbesondere bei Konflikten kommt es darauf an, den Fokus auf Beziehungen zu legen. Hier gilt es die Rolle des Moderators einzunehmen.

Machen wir das konkret und sehen wir uns eine Konfliktbearbeitung mit einem systemischen Ansatz an!

Eine systemische Konfliktbearbeitung

Um ein Problem zu bearbeiten, sind drei Haltungen wichtig:

Allparteilich sein: Jedes Teammitglied wird mit seiner eigenen Sicht auf die Wirklichkeit toleriert und anerkannt.
Neutral agieren: Also ohne Bewertung gegenüber Personen, deren Deutung der Wirklichkeit, deren Problem und Lösungsversuchung zu sein.
Wertschätzend sein: Zum Beispiel gegenüber den Mitarbeitern und gegenüber bisherigen Lösungsversuchen.

Es gilt also zunächst ein bestimmtes Verhalten eines Mitarbeiters zu verstehen! Das muss nicht bedeuten, dass wir es persönlich auch gut finden.

Um bei Konflikten von der Problem- und Schuldorientierung hin zur Lösung zu kommen, könnte man dem systemischen Ansatz folgend einen Perspektivenwechsel vornehmen.

Meine Sicht (Stichwort Verantwortung übernehmen):

Welche Gefühle beeinflussen mich?
Was ist sachlich mein Standpunkt?
Habe ich Selbstzweifel?
Zu welchen Zugeständnissen bin ich bereit?
Gibt es eine offene Rechnung zwischen uns?

Ich-Sicht des Gegners (Stichwort Wahrnehmung des Anderen):

Was hält mein Gegner für richtig?
Wie ist er vermutlich zu dieser Überzeugung gekommen?
Was will die Gegenseite erreichen?

Die Sicht eines neutralen Beobachters (Stichworte Zirkuläres Denken und Perspektiverweiterung):

Wie sehen vermutlich Andere das Problem?
Welchen Kompromiss würden Sie vorschlagen?

Diese systemische Betrachtung im Konfliktfall erhöht die Chance einer nachhaltigen Konfliktlösung.

Funktionales Denken

Reframing

Reframing gibt einem „Problemverhalten“ einen neuen Rahmen. Dem Gesagten oder Erlebten wird eine neue Bedeutung zugeschrieben.

Beispiele für Reframing:

In welcher Situation wäre dieses Verhalten eine Stärke?
Wie könnte man es noch anders deuten?

Ziel des Reframings ist es, herauszufinden, in welchem Zusammenhang das Verhalten sinnvoll erscheint und es so umzudeuten, um gemeinsam andere Wege der Zielerreichung zu suchen.

Positives Denken und positive Emotionen

Warum nicht auch mal das Gute im Schlechten sehen!

Von Albert Einstein wird folgende Anekdote erzählt. Er schrieb vor seinen Schülern folgende Rechnungen an die Tafel:

9 x 1 = 9
9 x 2 = 18
9 x 3 = 27
9 x 4 = 36
9 x 5 = 45
9 x 6 = 54
9 x 7 = 63
9 x 8 = 72
9 x 9 = 81
9 x 10 = 91

Die ersten neun Zeilen wurde seitens der Schüler unkommentiert zur Kenntnis genommen. Bei der zehnten Zeile wurde gelacht.

Eine wunderbare Geschichte, um zu zeigen, wie oft fehlerfokussiert wir Menschen sind. Dabei wäre es viel hilfreicher den Fokus auf das, was bereits funktioniert, bereits gut ist, zu legen. Positive Gefühle erweitern unsere Wahrnehmung und lassen uns weiter Ressourcen aufbauen!

Lösungs- und Ressourcenorientierung

Die gesündere Haltung ist, Lösungen zu suchen, anstatt Probleme zu analysieren!

Beispiele für lösungsorientierte Fragen sind:

Wie würde die Sache aussehen, wenn das Problem gelöst wäre?
Was würden Sie am meisten in Ihrem Leben vermissen, wenn das Problem plötzlich weg wäre?
Wie könnten andere Ihnen dabei helfen?

Beispiele für ressourcenorientierte Fragen sind:

Was haben Sie bis zum jetzigen Zeitpunkt schon alles dafür getan, damit sich Ihre Situation verbessert?
Worauf können Sie sich verlassen?
Welcher dieser Fähigkeiten, die Ihnen dabei geholfen haben, können Ihnen auch in Zukunft helfen?

Handlungshilfen in der VUCA-Welt

Segeln auf Sicht

Wir leben in einer VUCA-Welt. Der Begriff VUCA steht für:

V: Volatility (Volatilität, Unberechenbarkeit, Unbeständigkeit)
U: Uncertainity (Unsicherheit)
C: Complexity (Komplexität)
A: Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

In einem Umfeld, das sich als wenig stabil darstellt, wo Veränderungen eintreten können, die wenig berechenbar und kaum vorhersehbar sind, in einer Welt, die keine einfachen Erklärungen zulassen, da es zu viele Wechselwirkungen und Abhängigkeiten gibt, gilt Segeln auf Sicht.

Und wie sieht es mit Zielformulierungen in einem komplexen Umfeld aus? Gilt noch das SMART-Prinzip? Sind die SMART-Kriterien flexibel genug, um angemessen auf Veränderungen zu reagieren?

Spezifisch: Bei ständig veränderten Rahmenbedingungen kann es schwierig sein, spezifische Ziele festzulegen. Hier sollte das spezifische Ziel breit genug formuliert sein.
Messbar: Das Festlegen von messbaren Zielen kann in unsicheren Zeiten herausfordernd sein.
Attraktiv: Ein attraktives Ziel sollte die Flexibiltät und Anpassungsfähigkeit berücksichtigen, um sind neuen Gegebenheiten anzupassen. Auf dem Weg zu einer sinnvollen Lösung sollte man sich alternativen Ansätzen und Wegen nicht verschließen.
Realistisch: In einer VUCA-Umgebung erscheint es sinnvoller, langfristige Ziele auf kurzfristige Ziele aufzuteilen, die dann realistischer zu erreichen sind. Fortschritte können dann besser verfolgt werden und Anpassungen können bei Bedarf vorgenommen werden.
Terminiert: Das Festlegen von ganz starren Zeitvorgaben ist problematisch. In komplexen Systemen ist es sinnvoller mit flexibleren Zeitrahmen zu arbeiten.

In einer komplexen Welt können SMART-Ziele daher geradezu kontraproduktiv wirken.

Mittelorientierung

Hinter „Mittelorientierung“ steht der Ansatz einer guten Entscheidung zum Zeitpunkt der Entscheidung.

In der VUCA-Welt ist es schwer, genaue Ziele zu setzen und sicherzustellen, dass diese erreicht werden.

Dem Prinzip der Mittelorientierung folgend, ist es sinnvoller den Fokus auf die verfügbaren Ressourcen zu richten, um dann zu entscheiden, was zum Zeitpunkt der Entscheidung vernünftigerweise erreicht werden kann.

Prinzip des leistbaren Verlusts

In einer Welt mit unzähligen Möglichkeiten und Entscheidungen ist es oft unmöglich, die “richtige” Entscheidung zu treffen.

Die Empfehlung ist, Verluste und Kompromisse als Teil des Entscheidungsprozesses zu akzeptieren bzw. diese einzukalkulieren.

Die Fragen sind: Was ist es mir wert? Wie viel riskiere ich?

Anstreben von Erreichbarem

Statt nach unerreichbaren Zielen zu streben, sollten Entscheidungsträger nach dem streben, was sie in ihrem eigenen Kompetenzbereich erreichen können. Und manchmal ist die erreichbare zweitbeste Lösung besser als die ideal erstbeste Lösung!

Zusammenfassung

In diesem Blogbeitrag bin ich auf folgende systemische Grundhaltungen eingegangen:

Zirkuläres Denken und Fragen
Feedback hilft bei konstruierten Wirklichkeiten
Akzeptanz von Widersprüchen im Leben
Fokus auf Beziehungen, Interaktionen und Muster
Funktionales Denken
Ressourcen- und Lösungsorientierung

Führungskräften kann die systemische Haltung eine Orientierung sein sowie neue Ansätze und Ideen liefern: Bessere Kommunikation, motiviertere Mitarbeiter, nachhaltigere Konfliktlösungen sind dann die Früchte.