Veränderungen begleiten
Die Gründe für Veränderungen sind mannigfaltig.
Im Unternehmenskontext können Gründe für Veränderungen sein: Veränderungen im Marktumfeld (neue Kundenanforderungen, neue Wettbewerber, etc.), neue regulatorische Anforderungen, die in manchen Bereichen rasante Entwicklung neuer Technologien, die Globalisierung sowie die Anforderungen bezüglich Nachhaltigkeit.
Und auf persönlicher Ebene gibt es folgende Beispiele, die eine Veränderung begründen mögen: Gewohnheiten ändern, persönliches Wachstum und Weiterentwicklung, Verbesserung von Beziehungen und Umgang mit Konflikten, mehr Achtsamkeit und Selbstfürsorge.
Veränderungen zu begleiten, bedeutet dabei jeweils, Veränderungsprozesse bei der Planung, Initiierung, Realisierung, Reflexion und Stabilisierung zu unterstützen.
Wandel ist für Unternehmen überlebenswichtig
Nehmen wir allein den technologischen Fortschritt in den Fokus und stellen uns folgende Fragen:
Werden es deutsche Autobauer schaffen bei elektrisch betriebenen Autos wettbewerbsfähig zu werden oder werden sie im Vergleich zu den Herstellern aus den USA und China die Nachsicht haben?
Und welchen Wandel benötigt es hier und da durch den Einzug von Künstlicher Intelligenz (KI) in unsere Lebens- und Arbeitswelt?
Ziel von Veränderungsvorhaben sind dabei stets einen Wandel in einem Unternehmen / einer Organisation herbeizuführen. Ohne Wandel können Unternehmen im Markt nicht bestehen. Wandel ist für Unternehmen daher überlebenswichtig.
Sehen wir es positiv! Veränderungen können in Unternehmen folgende Effekte haben – eine Auswahl:
- Verbesserung von Effizienz und Produktivität: Durch z.B. Umgestaltung von Prozessen oder Einführung neuer Technologien können Effizienz und Produktivität gesteigert und damit Kosten gesenkt werden.
- Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit: Change-Vorhaben können dazu beitragen, dass Unternehmen wettbewerbsfähiger werden, indem die Strategie, Produkte oder Dienstleistungen verbessert oder anpasst werden, um den sich verändernden Marktbedingungen gerecht zu werden.
- Verbesserte Kundenbindung: Wenn Change-Vorhaben dazu führen, dass Unternehmen bessere Produkte oder Dienstleistungen anbieten können oder die Kundenbindung durch eine verbesserte Kundenkommunikation erhöht wird, kann dies zu einer höheren Kundenzufriedenheit und Kundenbindung führen.
- Bessere Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation: Change-Vorhaben, die darauf abzielen, die Arbeitsbedingungen oder die Unternehmenskultur zu verbessern, können die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation steigern und somit zu einer höheren Mitarbeiterbindung und -produktivität führen.
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier
Was ist nun, wenn eine Veränderung auf den Menschen trifft?
Nun: Warum folgen wir am liebsten einer Routine? Weshalb prokrastinieren wir wichtige Themen und beschäftigen uns lieber mit Dingen, die uns angenehmer sind? Und das selbst, wenn diese Routine oder Gewohnheit nicht die beste, nicht die einfachste, nicht die effizienteste und schon gar nicht die gesündeste Art darstellt!
Offensichtlich geben uns Gewohnheiten und Routinen Sicherheit, Kontrolle und Stabilität. Außerdem tragen wir Menschen Gewohnheiten so in uns, dass wir Entscheidungen und Handlungen automatisieren, um damit mentale Energie sparen zu können.
Der Endowment-Effekt sowie der menschliche Selbsterhaltungstrieb sind Erklärungen für den Menschen als Gewohnheitstier.
Endowment-Effekt
Der Endowment-Effekt ist ein psychologisches Phänomen: Menschen bewerten in der Regel das, was sie besitzen, positiver als Dinge, die sie nicht besitzen oder als Alternativen, die ihnen angeboten werden. Ganz nach dem Motto:
Lieber den Spatz in der Hand, als die Taube auf dem Dach.
Der Endowment-Effekt kann in der Veränderungsarbeit auch eine Rolle spielen, da er dazu führen kann, dass Menschen Veränderungen ablehnen, weil sie das Gefühl haben, dass ihnen etwas genommen wird, das sie besitzen.
Das Neue muss daher entsprechend gut verkauft werden und sich tatsächlich deutlich besser für das „Gewohnheitstier Mensch“ zeigen, um überhaupt interessant zu sein
Der menschliche Selbsterhaltungstrieb
Die menschliche Gewohnheit hat auch viel mit dem Selbsterhaltungstrieb gemein, da sie dazu beiträgt, die Sicherheit und Stabilität des Individuums zu gewährleisten. Der Selbsterhaltungstrieb ist ein fundamentales biologisches Prinzip, das darauf abzielt, das Überleben des Individuums und der Art zu sichern.
Die menschlichen Denksysteme
Der Psychologe Daniel Kahneman (geb. 1934) hat sich bei der Erforschung von Heuristiken (also mentale Abkürzungen oder Denkansätze zur schnellen Problemlösung oder Entscheidungsfindung) und kognitiven Verzerrungen verdient gemacht.
In seinem Buch „Thinking, Fast and Slow” beschreibt Kahneman das menschliche Gehirn als zwei Denksysteme:
- Das schnelle und intuitive System 1 und
- das langsame und reflektierende System 2.
System 1 ist schnell und automatisch und arbeitet weitgehend unbewusst. Es ist für die schnelle Wahrnehmung von Mustern, die schnelle Entscheidungsfindung und die schnelle Reaktion auf Veränderungen in der Umgebung verantwortlich. System 1 basiert auf vereinfachenden Denkregeln und Vorurteilen, die oft zur Vereinfachung von Entscheidungen und Problemlösungen verwendet werden.
System 2 hingegen ist langsamer und bewusster. Es wird für komplexe Aufgaben wie Planung, Abwägung von Optionen, logisches und kritisches Denken verwendet. System 2 basiert auf logischen Schlussfolgerungen und der Verwendung von formalen Regeln und Prinzipien.
Die meisten Entscheidungen oder Handlungen am Tag (ca. 95 %) vollziehen wir auf Basis von System 1, nur wenige (ca. 5 %) auf Basis von System 2.
Es kommt auf die Situation oder die Aufgabenstellung an, ob eher System 1 oder System 2 dominiert oder dominieren sollte.
In einer Gefahrensituation, wie beispielsweise einem Feueralarm oder einem Unfall, muss schnell und instinktiv gehandelt werden. Hier wird das System 1 Denken aktiviert, um rasch Entscheidungen zu treffen und schnell zu handeln. In solchen Situationen ist es wichtig, auf Instinkte und Erfahrungen zu vertrauen und schnell zu handeln, ohne viel nachzudenken.
Im Projektmanagement erfordert das Lösen von komplexen Problemen System 2 Denken. Hier ist es wichtig, sorgfältig und bewusst zu denken, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Das System 2 Denken erfordert Analyse, Planung und Bewertung von Optionen, um eine bestmögliche Entscheidung zu treffen. In solchen Situationen ist es also wichtig, sich Zeit zu nehmen und eine fundierte Entscheidung zu treffen, um letztlich das Projekt erfolgreich abzuschließen.
Bei Veränderungsvorhaben kann es daher nützlich sein, das Konzept der verschiedenen Denksysteme zu berücksichtigen. Menschen fallen bei der Einführung von Veränderungen leicht in die alten Denk- und Handlungsmuster (System 1) zurück. Dies kann dazu führen, dass Veränderungen abgelehnt werden oder dass Mitarbeiter nicht bereit sind, neue Arbeitsweisen zu akzeptieren bzw. umzusetzen.
Es ist daher wichtig, Menschen Zeit und Gelegenheit zu geben, bewusst über die Veränderungen nachzudenken und System 2 Denken zu verwenden, um die Vor- und Nachteile der Veränderungen abzuwägen, Entscheidungen zu treffen und die Auswirkungen der Veränderungen zu verstehen.
Mögliches Verhalten bei Veränderungsvorhaben
Bei Veränderungsvorhaben wird zur Veranschaulichung der Reaktionen bzw. antizipierten Verhalten der betroffenen Personen auch häufig folgende Darstellung herangezogen: Die Aufteilung in Promotoren, Skeptiker, Bremser und Widerständler. Diese Eingruppierung fällt entsprechend so aus, wie das persönliche und sachliche Risiko bewertet wird. Dabei ist anzumerken, dass die vier Rollen nicht statisch zu betrachten sind, sondern die betroffenen Personen unterschiedliche Rollen einnehmen können – je nach Phase und Art der Veränderung, aber auch der Unternehmenskultur und der Kommunikation.
Promotoren sind von der Veränderung überzeugt, arbeiten aktiv mit, unterstützen sie oder treiben sie voran. Sie sehen in der Veränderung Chancen und Möglichkeiten für Verbesserungen.
Skeptiker sind zwar offen für Veränderungen, haben aber auch ihre sachlichen Bedenken und Zweifel. Sie hinterfragen die Notwendigkeit der Veränderung und befürchten mögliche negative Auswirkungen. Skeptiker können dazu beitragen, dass Veränderungen auf ihre Tauglichkeit hin überprüft werden und dass mögliche Risiken und Konsequenzen sorgfältig abgewogen werden.
Bremser sind aktiv gegen die Veränderung und blockieren diese. Sie haben Angst vor Veränderungen und befürchten negative (persönliche) Auswirkungen auf ihre Position oder ihre Arbeitsbedingungen. Bremser können das Vorankommen der Veränderung hemmen und erfordern eine gezielte Ansprache, um ihre Bedenken und Ängste zu verstehen und aufzulösen.
Widerständler lehnen die Veränderung ab und bekämpfen diese. Sie haben eine starke Bindung an die bestehende Situation und befürchten den Verlust von Sicherheit oder Vorteilen. Widerständler können sehr destruktiv sein und erfordern eine besondere Aufmerksamkeit und Führung.
Die Größenverhältnisse in der Grafik zeigt in etwa die übliche Verteilung der Gruppengrößen bei Veränderungsvorhaben an. Zu Beginn eines Veränderungsprojektes haben ca. 95 % der Mitarbeiter eine ablehnende Haltung gegenüber bevorstehenden Veränderungen. Die Befürworter / Promotoren stellen hier die Minderheit von ca. 5 % dar.
Von der Wichtigkeit Veränderungen zu begleiten
Veränderungen zu begleiten kann für Individuen genauso wichtig sein, wie im organisationalen Kontext.
Begleitung von Einzelpersonen bei Veränderungen
Menschen stehen sich bei Veränderungsvorhaben oftmals selbst im Weg. Wohin soll es überhaupt gehen? Und wenn ich das Ziel kenne, schaffe ich es überhaupt irgendwie dahin? Kann ich das? Hinzu kommen die Ängste, Unsicherheiten, innere Widerstände und Glaubenssätze. Eine professionelle Begleitung von Veränderungsprozessen kann dazu beitragen, dass Individuen besser mit diesen Herausforderungen umgehen und die Veränderungen erfolgreich bewältigen können.
Begleitung von Organisationen bei Veränderungen
In Organisationen kann eine gute Begleitung von Veränderungen einen Rückgang der Motivation und Engagements der Mitarbeiter, einem Verlust an Effektivität und Effizienz oder einer Verschlechterung der Kundenzufriedenheit verhindern. Warum? Weil es Widerstände abbaut und durch gute Kommunikation Betroffene entsprechend involviert.
Frédéric Laloux (geb. 1969) ist ein französischer Berater und Autor, der durch sein Buch “Reinventing Organizations” bekannt wurde. Laloux glaubt, dass erfolgreiche Veränderungen in Organisationen nicht durch das einfache Implementieren neuer Prozesse oder Strukturen erreicht werden können, sondern dass es notwendig ist, die Denkweise der Menschen in der Organisation zu ändern. Laloux beschreibt, wie Organisationen sich in verschiedenen Entwicklungsstufen befinden, die er als “amber”, “orange”, “green” und “teal” bezeichnet. Jede dieser Stufen hat ihre eigenen Merkmale und Herausforderungen, und es erfordert unterschiedliche Ansätze, um Veränderungen in den verschiedenen Stufen erfolgreich durchzuführen. Er betont auch, dass Veränderungen nicht von oben verordnet werden sollten, sondern dass alle Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einbezogen werden sollten. Er empfiehlt, eine offene und vertrauensvolle Arbeitsumgebung zu schaffen, in der alle Mitarbeiter ihre Ideen und Meinungen äußern können, um gemeinsam die bestmöglichen Lösungen zu finden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Laloux betont, dass Veränderungen in Organisationen auf allen Ebenen, einschließlich der Organisationskultur und des Bewusstseins, stattfinden sollten, und dass alle Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einbezogen werden sollten.
Die Essentials bei Veränderungsvorhaben
In diesem Kapitel habe ich 7 Essentials für gelingende Veränderungen in Organisationen festgehalten.
1
Klare Auftragsklärung und klares Zielbild
Wer nicht weiß, wohin er will, der kommt nirgendwohin.
In Change-Projekten wird oft zu hastig mit der Umsetzung begonnen, ohne eine ausreichende Auftragsklärung durchzuführen. Viele Fragen gilt es jedoch vorher zu beantworten! Was sieht die anzustrebende Zielsituation aus? Was wäre ein Albtraum-Szenario, das es unbedingt zu vermeiden gilt? Welchen Nutzen soll das Vorhaben stiften? Wie ist die Situation heute? Was passiert, wenn sich etwas verändert? Was passiert, wenn sich nichts verändert?
Auch die Dringlichkeit und Notwendigkeit der Veränderung muss klar herausgearbeitet werden.
2
Beachtung der Unternehmenskultur
Respektiere die Wurzeln, um neue Blüten zu ernten.
Jede Organisation hat ihre eigene Kultur und Werte, die einzigartig sind und berücksichtigt werden müssen. Ein erfolgreiches Change-Konzept muss daher immer an die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Organisation angepasst werden, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Nur weil gerade bestimmte Change Konzepte oder Modelle „en vogue“ sind, heißt das nicht unbedingt, dass das für die jeweilige Organisation passen muss und Erfolg verspricht.
Auch sollte mit Blick auf die Unternehmenskultur ein Veränderungsvorhaben nicht zu früh als (erfolgreich) deklariert und beendet werden. Die veränderten Handlungs- und Denkweisen müssen sich dauerhaft bei den Menschen und in der Unternehmenskultur verankern.
3
Gute Kommunikation
Reden ist Silber, Schweigen ist Gold – aber in Veränderungsprozessen ist Kommunikation unbezahlbar.
In einem Change-Projekt müssen viele Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungen und Perspektiven zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Eine effektive Kommunikation ist daher notwendig, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten gut informiert sind und ihre Aufgaben verstehen. Beispielhafte Kommunikationsthemen sind:
- Was wird mit dem Veränderungsvorhaben angestrebt?
- Welchen Nutzen haben die Beteiligten davon?
- Welche Schritte und Themen werden angegangen? Welche Meilensteine gibt es?
Kommunikation muss Transparenz und Vertrauen schaffen. Letzteres ist für die Zusammenarbeit und die Akzeptanz von Veränderungen unerlässlich.
4
Beteiligung der Betroffenen
Viele Hände machen der Veränderung ein leichtes Werk.
Letztlich sind es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die Veränderungen in Organisationen umsetzen und mittragen müssen. Sie können wertvolle Erfahrungen und Kenntnisse über ihre Arbeit, ihre Kunden und ihre Arbeitsumgebung beitragen, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen von entscheidender Bedeutung sein können. Es ist wichtig, die Mitarbeiter von Anfang an in den Veränderungsprozess einzubeziehen und regelmäßig zu informieren. Mitarbeiter sollten in Diskussionen einbezogen werden, um deren Feedback und Bedenken zu berücksichtigen. Eine offene Kommunikation und ein unterstützendes Umfeld sind wichtige Faktoren, um Widerstände gegen Veränderungen zu minimieren.
Führungskräfte sind die Promotoren bei Veränderungsvorhaben (oder sollten es zumindest sein). Sie sollen als Vorbilder und Unterstützer agieren, um sicherzustellen, dass das Veränderungsvorhaben erfolgreich umgesetzt wird. Veränderungen benötigen eine starke Führungskoalition!
Experten sind ebenso systemrelevant. Sie können die Auswirkungen von Veränderungsprojekten auf die tägliche Praxis wohl am besten antizipieren. Es gilt sie als Querdenker oder Skeptiker sinnvoll einzubinden.
Mit Blick auf die vier Gruppen Promotoren, Skeptiker, Bremser und Gegner gilt grundsätzlich: Promotoren sollten zuerst involviert werden, Skeptiker und Bremser im zweiten Schritt. Gegner sind bezüglich einer Mitarbeit bei Veränderungsprozessen kritisch zu betrachten und letztlich wohl nur durch handfeste Erfolge (initiiert und durchgeführt durch die anderen Gruppen) zu überzeugen.
5
Respekt und Einschätzung der Komplexität
Der Teufel steckt im Detail.
Veränderungen können oft viele verschiedene Aspekte des Unternehmens betreffen und sind oft mit unvorhergesehenen Herausforderungen verbunden. Eine sorgfältige Planung und Steuerung von Veränderungen sind daher unerlässlich.
Es ist auch wichtig, nicht zu viele Change-Vorhaben gleichzeitig anzustoßen. Eine Überlastung der Mitarbeiter kann zu einer Ablehnung oder Widerstand gegenüber Veränderungen führen, was das gesamte Vorhaben gefährden kann. Es ist daher ratsam, Veränderungen schrittweise umzusetzen und sicherzustellen, dass die Betroffenen genügend Zeit haben, sich an neue Prozesse, Strukturen und Systeme anzupassen.
Für Veränderungsprozesse müssen finanzielle und personelle Ressourcen bereitgestellt werden. Die Führungskräfte sollten sicherstellen, dass die benötigten Ressourcen vorhanden sind, um die Veränderungen erfolgreich umsetzen zu können.
Das Modell 7S, das die sieben Faktoren Strategie, Struktur, Systeme, gemeinsame Werte (shared values), Stil, Personal (staff) und Fähigkeiten (skills) umfasst, kann bei der Betrachtung der Komplexität von Veränderungsvorhaben hilfreich sein. Es bietet eine strukturierte Herangehensweise, um sicherzustellen, dass alle relevanten Aspekte des Unternehmens berücksichtigt werden. Eine umfassende Analyse dieser sieben Faktoren kann helfen, Schwachstellen in der Organisation zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um diese zu beseitigen oder zu minimieren.
6
Flexibilität statt Irrglaube an 100%ige Planbarkeit
Segeln auf Sicht
Veränderungen in einer Organisation sind komplex und dynamisch, was bedeutet, dass manche Dinge unvorhersehbar sein können. Es kann also passieren, dass sich die Situation während des Veränderungsprozesses ändert und somit eine Anpassung von z.B. Zwischenzielen oder der Vorgehensweise erforderlich wird.
Dies bedeutet, dass es bei Veränderungsvorhaben wichtig ist, eine gewisse Flexibilität in der Planung zu haben, um in der Lage zu sein, auf Veränderungen schnell und angemessen zu reagieren. Eine iterative Vorgehensweise kann dabei hilfreich sein, bei der man Schritt für Schritt vorgeht und regelmäßig die Fortschritte und die Situation überprüft und anpasst.
Auf der anderen Seite sollte der Erfolg des Veränderungsprozesses regelmäßig überwacht und evaluiert werden, ob das Veränderungsvorhaben in die richtige Richtung geht. Falls notwendig, sollten Anpassungen vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.
7
Wertschätzung von Erfolgen
Kleine Siege sind wie Schritte auf dem Weg zum großen Erfolg.
Ein Veränderungsprozess kann eine lange Zeit dauern und es kann schwierig sein, das Engagement und die Motivation der Beteiligten aufrechtzuerhalten. Durch das Innehalten und Wertschätzen von Erfolgen kann jedoch die Motivation gestärkt werden, um weiterhin engagiert zu bleiben.
Quick Wins spielen hier eine wichtige Rolle. Sie zeigen eine schnelle und sichtbare Verbesserung und stärken dadurch das Vertrauen der Beteiligten in den Veränderungsprozess. Diese Quick Wins sollten bei Veränderungsprozessen fest eingeplant werden.
Erfolgsaussichten einer Veränderung als Formel
Richard Beckhard und David Gleicher haben in den 1960er Jahren die sogenannte “Change-Formel” oder “Gleicher-Formel” entwickelt. Diese Formel beschreibt die Erfolgsaussichten von Veränderungsvorhaben und gibt Hinweise darauf, welche Faktoren bei der Umsetzung besonders berücksichtigt werden sollte.
Die Formel lautet: D * V * F > R
- D steht für die “Dissatisfaction” (Unzufriedenheit) mit dem aktuellen Zustand,
- V steht für die “Vision” des zukünftigen Zustands,
- F steht für die “First steps” (ersten Schritte) zur Umsetzung und
- R steht für den “Resistance” (Widerstand), der der Veränderung gegenübersteht.
Die Formel besagt, dass eine Veränderung nur dann erfolgreich sein wird, wenn die Unzufriedenheit mit dem aktuellen Zustand groß genug ist, eine klare Vision für den zukünftigen Zustand vorhanden ist, konkrete Schritte zur Umsetzung unternommen werden und der Widerstand gegen die Veränderung überwunden werden kann. Das Modell von Beckhard und Gleicher ist damit ein wichtiges Werkzeug für die Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in Organisationen.
Change Management Modelle
Modelle zur Beschreibung von Veränderungen und menschlichem Verhalten gibt es viele. Ich beschränke mich in diesem Blogbeitrag auf folgende:
- 3-Phasen-Modell nach Lewin
- Change Curve Model
- 8-Phasen-Modell nach Kotter
- 4-Quadranten-Modell nach Graves
- Transtheoretisches Modell der Verhaltensänderung nach Prochaska
3-Phasen-Modell nach Lewin
Kurt Lewin (1890 – 1947) beschreibt drei Phasen des Veränderungsprozesses:
Das “Unfreeze” (Auftauen), das “Change” (Verändern) und das “Refreeze” (Einfrieren).
Dabei gibt es zweierlei Kraftwirkungen:
- Hemmende Kräfte: Die Kräfte der Sicherheit, Gewohnheit und Angst vor Veränderungen auf der einen Seite.
- Treiberkräfte: Die Kräfte welche sich vom notwendigen Wandel (Verbesserung von Effizienz und Produktivität, erhöhte Wettbewerbsfähigkeit, verbesserte Kundenbindung, …) des Unternehmens / der Organisation ableiten.
Unfreeze (Auftauen):
In der ersten Phase geht es darum, die bestehenden Denkmuster und Verhaltensweisen in der Organisation zu erkennen und zu hinterfragen. Es ist wichtig, die Mitarbeiter auf die Notwendigkeit und den Zweck der Veränderung aufmerksam zu machen und Widerstände gegenüber der Veränderung zu minimieren. In dieser Phase geht es darum, die alten Denkmuster und Verhaltensweisen aufzutauen, um Platz für Neues zu schaffen.
Change (Verändern):
Ist die Veränderungsbereitschaft in der breiten Masse vorhanden, beginnt der Überleitungsprozess. In dieser Phase wird die eigentliche Veränderung durchgeführt. Hier geht es darum, neue Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen zu implementieren. Diese Phase kann oft sehr herausfordernd sein, da es hier oft zu Widerständen und Konflikten kommt. Es ist wichtig, die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen und ihnen die notwendigen Ressourcen und Unterstützung zur Verfügung zu stellen, um die Veränderung erfolgreich umzusetzen.
Refreeze (Einfrieren):
In der dritten Phase geht es darum, die Veränderungen zu stabilisieren und zu verankern. Es geht darum, die neuen Denkmuster und Verhaltensweisen zu festigen und dafür zu sorgen, dass sie Teil der Kultur und des Alltags der Organisation werden. In dieser Phase sollten die Mitarbeiter motiviert und unterstützt werden, um sicherzustellen, dass die Veränderung nachhaltig ist und langfristig Bestand hat.
Das Modell der Veränderung nach Lewin ist ein nützliches Konzept für Organisationen, die Veränderungen erfolgreich umsetzen möchten. Es betont die Bedeutung der Beteiligung und Unterstützung der Mitarbeiter, um Widerstände zu minimieren und eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderung zu gewährleisten.
Kritiker des Modells bemängeln die zu statische lineare Betrachtungsweise (keine Berücksichtigung von Rückschlägen), Vernachlässigung der entsprechenden Kultur im Unternehmen / in der Organisation sowie fehlende Handlungsempfehlungen.
Change Curve Model
Das Change Curve Model wurde 1969 von der britischen Psychologin Elisabeth Kübler-Ross entwickelt. Dieses Modell beruht auf zahlreichen Interviews mit Sterbenden und Trauernden, ist also nicht ursprünglich für die Erklärung der Phasen bei Veränderungsvorhaben in z.B. Organisation konzipiert worden. Dennoch gilt die Change Curve als ein Standard in der Veränderungstheorie.
Das Change Curve Model beschreibt die Phasen, die Menschen bei Veränderungen durchlaufen. Das Modell geht davon aus, dass Veränderungen mit einer Phase des Schocks und der Verleugnung beginnen, gefolgt von einer Phase der rationalen Einsicht aber auch der Wut und der Trauer, bevor die Menschen sich schließlich wieder positiv auf die Zukunft ausrichten und sich integrieren. Das Modell zeigt also auf, dass Veränderungen nicht nur eine intellektuelle Anpassung erfordern, sondern auch eine emotionale Verarbeitung, die Zeit und Unterstützung benötigt.
Die sieben Phasen, die Menschen nach diesem Modell typischerweise durchlaufen, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden, sind:
- Schock (Überraschung): Man wird mit der Situation (z.B. einer unerwarteten Rahmenbedingung, einem schlechten Geschäftsergebnis, …) konfrontiert, ist überwältigt von der Situation und der nun vielleicht notwendig anstehenden Veränderung bzw. kann die Veränderung für sich noch nicht vollständig realisieren. Die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt.
- Verneinung (Ablehnung): Das Veränderungsvorhaben wird zunächst abgelehnt. Es werden eigene Werte und Glaubenssätze aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung nicht notwendig sei. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt wieder, denn die veränderten Bedingungen werden nicht als Notwendigkeit zur Veränderung der eigenen Handlungsweisen angesehen.
- Rationale Einsicht: Man beginnt allmählich zu erkennen, dass die Veränderung unausweichlich ist, wodurch die wahrgenommene eigene Kompetenz wieder sinkt. In dieser Phase wird gerne auf kurzfristige Lösungen, die auf die Symptome zielen, fokussiert. Der Wille eigene Verhaltensmuster zu ändern ist noch nicht vorhanden.
- Emotionale Akzeptanz (Tal der Tränen): Die Situation wird akzeptiert bzw. es wird klar, dass man sich von der alten Situation verabschieden muss. Die eigene Kompetenz wird als gering bewertet. In dieser Phase geschieht die entscheidende Wendung: Wird die Bereitschaft geweckt eigene Werte und Verhaltensweisen zu hinterfragen und eine tatsächliche Veränderungsbereitschaft zu erzeugen? Oder kommt es zu einer erneuten Ablehnung der Situation, was den Veränderungsprozess weiter verlangsamen oder gar stoppen könnte?
- Ausprobieren (Lernen): Man beginnt sich mit der neuen Situation anzufreunden, ein Lernprozess wird in Gang gesetzt und neue Verhaltensweisen werden ausprobiert. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt allmählich durch den Lernprozess (Ausprobieren, Üben, Erfolge und Misserfolge).
- Erkennen: Man erkennt allmählich die Vorteile der Veränderung und gewöhnt sich langsam an die neue Situation. Außerdem nimmt man die erweiterte Handlungskompetenz (basierend auf das stetige Lernen) wahr. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung.
- Integration: Die Veränderung wird in den Arbeitsalltag integriert, ist nun selbstverständlich geworden bzw. wird unbewusst vollzogen.
Das Modell kann dabei helfen, die Emotionen und Reaktionen von Mitarbeitern während eines Change-Prozesses besser zu verstehen und geeignete Maßnahmen abzuleiten, um den Prozess erfolgreich zu gestalten.
Es ist anzumerken, dass nicht jeder Mensch notwendigerweise alle sieben Phasen durchläuft oder von einer Phase zur anderen zurückspringt.
8-Phasen-Modell nach Kotter
John P. Kotter (geb. 1947) ist Professor für Leadership an der Harvard Business School und einer der bekanntesten Experten für Change Management. Sein Modell für Veränderungsmanagement besteht aus acht Schritten, die eine Organisation durchlaufen sollte, um erfolgreich Veränderungen umzusetzen. Diese acht Schritte (veröffentlicht in seinem Buch „Leading Change“, 1996), die bei einem organisationalen Veränderungsvorhaben allesamt durchlaufen werden müssen, sollen ein Scheitern verhindern.
Die 8 Schritte nach Kotter sind:
- Dringlichkeit erzeugen: Eine Organisation muss das Gefühl haben, dass eine Veränderung jetzt notwendig ist, um zukunftsfähig zu bleiben.
- Führungsallianz aufbauen: Es benötigt starke Partner, um die Veränderung im Unternehmen durchzuführen. Führungskräfte sind dabei die Promotoren bei Veränderungen: Sie treiben diese voran und unterstützen sie.
- Vision und Strategie entwickeln: Eine klare Vision und Strategie müssen entwickelt werden, um die Veränderung zu leiten und zu kommunizieren.
- Kommunikation der Vision: Die Vision und Strategie müssen allen Mitarbeitern kommuniziert werden, um sie zu inspirieren und zu motivieren.
- Hindernisse aus dem Weg räumen: Hindernisse müssen identifiziert und beseitigt werden, um den Fortschritt der Veränderung nicht zu behindern.
- Schnelle Erfolge erzielen: Viele Change-Vorhaben haben eine längere Laufzeit. Aber auch schnelle Erfolge müssen erreicht werden, um die Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Es sollten daher auch mehrere kleine Etappenziele gesetzt werden.
- Erfolge konsolidieren und ausbauen: Erfolge müssen genutzt werden, um die Veränderung in der Organisation zu verankern und auszubauen. Die Dringlichkeit der Veränderung muss dabei immer wieder verdeutlicht werden.
- Veränderung in der Unternehmenskultur verankern: Die Veränderung muss in der Unternehmenskultur verankert werden, um langfristigen Erfolg zu sichern. Workarounds oder Schritte zurück, müssen vermieden werden.
Das strukturierte Modell nach Kotter betont die Wichtigkeit eines klaren Ziels, einer starken Führungsallianz und einer guten Kommunikation.
Kritiker des Modells bemängeln eine fehlende Flexibilität, da das Modell acht aufeinanderfolgende Phasen konzipiert, welche auf die jeweilige Situation eventuell nicht passt. Außerdem wird auf die emotionale Bedeutung von Veränderungen auf das Individuum kaum eingegangen.
4-Quadranten-Modell nach Graves
Veränderungen beziehen sich eben oft nicht nur auf (neue) Produkte, Prozesse oder Strukturen, sondern bedingen die Veränderung von Verhalten und innerer Haltung von Menschen.
Basis für einen gelingenden Wandel ist daher eine veränderungsbereite Unternehmenskultur und eine veränderungsbereite Haltung der Einzelnen.
Oft liegen die Hemmnisse für erfolgreichen Wandel auf der linken Seite des gezeigten Vier-Quadranten-Modells! Dieses Modell wurde von Ken Wilber (geb. 1949) basierend auf den Arbeiten von Clare Graves entwickelt (und 1996 veröffentlicht) und wird auch oft als „Integral Theory“ bezeichnet.
Die vier Quadranten sind:
- ICH | INNEN: Das subjektive Innenleben der Person, also die Denkweisen und Überzeugungen
- ICH | AUSSEN: Das objektive Verhalten des Menschen
- WIR | INNEN: Das kollektive Innenleben, also die Organisationskultur
- WIR | AUSSEN: Das kollektive Verhalten, also Strukturen, Prozesse und Praktiken
Das Vier-Quadranten-Modell kann dazu beitragen, Veränderungen auf einer ganzheitlichen Ebene zu betrachten und zu verstehen. Es berücksichtigt dabei nicht nur die individuellen Bedürfnisse und Orientierungen, sondern auch die kulturellen und systemischen Aspekte. Durch eine ganzheitliche Betrachtung können Veränderungen besser geplant und umgesetzt werden, da die Auswirkungen auf alle Ebenen berücksichtigt werden können. Außerdem kann das Vier-Quadranten-Modell dazu beitragen, Konflikte und Widerstände gegen Veränderungen besser zu verstehen. Oft können Widerstände aus verschiedenen Quadranten stammen und unterschiedliche Ursachen haben.
Transtheoretisches Modell der Verhaltensänderung nach Prochaska
Das transtheoretische Modell der Verhaltensänderung nach Prochaska (1983 erstmals von den Herren Prochaska und DiClemente veröffentlicht) beschreibt den Prozess, den eine Person durchläuft, wenn sie ihr Verhalten ändern möchte. Das Modell geht davon aus, dass Verhaltensänderungen ein schrittweiser Prozess sind, der in verschiedenen Stadien abläuft.
Klassischerweise findet das Modell bei Gesundheitsthemen Anwendung: Z.B. Rauchen, Alkoholkonsum, Ernährung, körperliche Bewegung/Sporttreiben.
Fünf Stadien der Verhaltensänderung
Die fünf Stufen der Verhaltensänderung sind demnach:
- Absichtslosigkeit (Precontemplation): In diesem Stadium ist sich die Person noch gar nicht bewusst, dass sie ein Problem hat, das sie ändern möchte. Sie hat also noch keine Absicht, das Verhalten zu ändern.
- Absichtsbildung (Contemplation): In diesem Stadium ist sich die Person bewusst, dass sie ein Problem hat, das sie ändern möchte, aber sie hat noch keine klare Absicht, ihr Verhalten zu ändern.
- Vorbereitung (Preparation): In diesem Stadium hat die Person eine klare Absicht, ihr Verhalten zu ändern, und beginnt konkrete Schritte zur Verhaltensänderung zu unternehmen, wie zum Beispiel das Sammeln von Informationen oder das Festlegen von Zielen.
- Handlung (Action): In diesem Stadium setzt die Person ihre Pläne zur Verhaltensänderung in die Tat um und verändert ihr Verhalten aktiv.
- Stabilisierung (Maintenance): In diesem Stadium hat die Person ihr Verhalten bereits verändert und versucht nun, dieses Verhalten aufrechtzuerhalten.
Letztlich hat die Person dann ihr Verhalten vollständig verändert und ist in der Lage, das neue Verhalten dauerhaft aufrechtzuerhalten.
Förderliche Veränderungsprozesse zum Durchlaufen der fünf Stadien
Prochaska hat Veränderungsprozesse identifiziert, die das Durchlaufen der Stadien fördern. Entlang eines konkreten Beispiels möchte ich das illustrieren.
Paul trinkt am Tag gerne mal ein, zwei oder mehr Bierchen. Er hat auch keine Absicht (Absichtslosigkeit) seinen Bierkonsum zu reduzieren.
- Steigern des Problembewusstseins: Paul erkennt, dass er möglicherweise ein Problem mit seinem Bierkonsum hat (gerade in letzter Zeit sind es doch eher mehr als weniger Bierchen geworden) und beginnt, sich über die negativen Auswirkungen zu informieren.
- Emotionales Erleben: Paul fühlt sich etwas unwohl, als er bei der wöchentlichen Abgabe der leeren Bierflaschen erkennt, dass sein Bierkonsum doch eventuell ein Problem darstellen könnte. Aber er spürt auch Hoffnung, dass er etwas dagegen tun kann.
- Neubewertung der persönlichen Umwelt: Er beginnt, seine Umgebung und Gewohnheiten zu überdenken und zu sehen, dass sein Bierkonsum negative Auswirkungen auf seine Gesundheit und seine Beziehung hat. Seine Freundin hat ihn deswegen auch schon angesprochen.
- Selbstneubewertung: Paul sieht sich selbst als jemanden, der in der Lage ist, eine Veränderung in seinem Leben herbeizuführen und erkennt, dass er Hilfe und Unterstützung von anderen braucht.
- Wahrnehmung förderlicher Umweltbedingungen: Er identifiziert positive Einflüsse in seiner Umgebung, die ihm helfen können, seinen Bierkonsum zu reduzieren, wie z.B. Sport treiben oder sich mit Freunden treffen und Veranstaltungen besuchen, bei denen kein Alkohol getrunken wird.
- Selbstverpflichtung: Paul beschließt, seinen Bierkonsum zu reduzieren und verpflichtet sich, Schritte in diese Richtung zu unternehmen.
- Nutzen hilfreicher Beziehungen: Er bittet seine Freundin um Unterstützung bei seiner Veränderung und nimmt u.a. auch Hilfe von einem Suchtberater in Anspruch.
- (Selbst-)Verstärkung: Paul findet positive Verstärkung in seinem neuen Verhalten, er fühlt sich (auch weil er nun regelmäßiger Sport treibt) fitter und wohler.
- Gegenkonditionierung: Er setzt positive Verstärkung ein, um sein neues Verhalten zu verstärken. Er hat für sich ein adäquates Belohnungssystem gefunden, wenn er sein Ziel regelmäßig Sport zu treiben schafft.
Veränderungsvorhaben durch Coaching unterstützen
Die Themen, die sich aus Veränderungsvorhaben ableiten, sind vielfältig. Und oft sind es Führungskräfte die als Promotoren im Veränderungsprozess Coaching in Anspruch nehmen. Ein systemischer Coach kann eine Führungskraft, die ein Veränderungsvorhaben im Unternehmen begleitet oder betreut, dabei auf verschiedene Arten unterstützen.
Beispielhaft sind folgende Themenfelder denkbar:
- Reflexion und Feedback: Der Coach kann der Führungskraft helfen, die eigene Rolle und Verantwortung im Veränderungsprozess zu reflektieren. Dabei kann der Coach gezielte Fragen stellen, um das Bewusstsein der Führungskraft für seine Wirkung auf andere und sein Verhalten im Veränderungsprozess zu schärfen.
- Situationsanalyse und Aufstellung: Der Coach kann die Führungskraft unterstützen, die verschiedenen Systeme und Dynamiken im Unternehmen zu analysieren, die den Veränderungsprozess beeinflussen. Dazu gehört beispielsweise die Identifikation von Widerständen oder Hindernissen, die den Veränderungsprozess behindern können.
- Unterstützung bei der Ziel- und Strategieentwicklung: Der Coach kann der Führungskraft helfen, klare und realistische Ziele für das Veränderungsvorhaben zu entwickeln und eine Strategie zu erarbeiten, um diese Ziele zu erreichen. Hierbei kann der Coach gezielte Fragen stellen, um die Führungskraft dabei zu unterstützen, die richtigen Prioritäten zu setzen und eine effektive Strategie zu entwickeln.
- Kommunikation und Konfliktlösung: Der Coach kann der Führungskraft helfen, ihre Kommunikation mit anderen Beteiligten im Veränderungsprozess zu verbessern und Konflikte zu lösen. Hierbei kann der Coach beispielsweise gezielte Gesprächstechniken oder Konfliktlösungsstrategien vermitteln.
- Persönliche Entwicklung: Der Coach kann der Führungskraft helfen, ihre persönliche Entwicklung im Veränderungsprozess zu fördern und ihre Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln.