Konflikte lösen
Handelt es sich noch um einen Streit? Oder ist bereits ein Konflikt? Wie wird ein Konflikt überhaupt definiert? Wie soll ich mich bei einem Konflikt verhalten? Soll ich etwas proaktiv unternehmen oder ist Abwarten die bessere Strategie? Wie kann ich bei Konflikten deeskalieren oder diese gar lösen?
Fragen über Fragen.
Konflikte sind allgegenwärtig und können verschiedene Formen und Ausprägungen annehmen. Konflikte sind unsere ständigen Begleiter. Sie können nicht vermieden werden, da sie ein natürlicher Bestandteil menschlicher Interaktionen sind.
Sehen wir uns die Situation in Organisationen an: Der Wettbewerb von Personen und Abteilungen um Budgets, Personal und Anerkennung kann leicht zu Konflikten führen. Bei Change Projekten wie Umstrukturierungen oder anderen Veränderungen in der Arbeitsweise sind Konflikte zu erwarten. Wenn Konflikte schon nicht vermieden werden können, so ist es essenziell diese frühzeitig zu erkennen und angemessen zu lösen, um weitere Spannungen und Schäden zu vermeiden.
In diesem Blogbetrag „Konflikte lösen“ geht es um:
- Definition und Ursprung von Konflikten
- Eine systemische Betrachtung auf Konflikte
- Negative und positive Auswirkungen von Konflikten
- Erkennungsmerkmale von Konflikten
- Das typisch menschliche (Konflikt-)Verhalten
- Wie Konflikte eskalieren können
- Der Schutz unserer Bedürfnisse
- Persönlichkeit und Konfliktfähigkeit
- Schritte zur kooperativen Konfliktlösung
Definition und Ursprung von Konflikten
Definition von Konflikten
Ein Konflikt ist mehr als nur eine Kabbelei, eine Meinungsverschiedenheit, eine argumentative Auseinandersetzung, ein Streit oder ein Gerangel um Ressourcen! Aus dieser Art zwischenmenschlicher Spannungen können zwar Konflikte entstehen, sie sind es aber noch nicht.
Die Komponenten, die einen Konflikt ausmachen, beinhalten eine Spannungssituation, die mit einer starken emotionalen Beteiligung einhergeht. Mindestens zwei oder mehr Personen sind beteiligt, wobei zumindest eine Partei sich der Gegnerschaft bewusst ist. Diese Personen haben eine Beziehung zueinander, die von gegenseitiger Abhängigkeit geprägt ist, und der Konflikt beeinflusst diese Beziehung negativ. Der Konflikt entsteht, wenn unterschiedliche Handlungspläne vorliegen, die (scheinbar oder tatsächlich) nicht vereinbar sind. Der Glaube an eine gute Lösung ist gering, und mindestens eine Partei setzt sich nachdrücklich dafür ein, ihre eigenen Handlungspläne durchzusetzen. Schließlich gibt es eine Eskalationstendenz, die den Konflikt weiter verschärft.
Ursprung von Konflikten
Jeder Mensch hat seine eigene Persönlichkeit, geprägt von individuellen Erfahrungen, Werten und Überzeugungen, was zu unterschiedlichen Sichtweisen führen kann. Ein sozialer Konflikt entsteht, wenn eine Person sich durch das Handeln einer anderen Person in ihren eigenen Vorstellungen und Zielen beeinträchtigt fühlt. In dieser Spannungssituation versuchen die Beteiligten, ihre Interessen durchzusetzen, was zu einer Eskalation des Konflikts führen kann.
Bei Konflikten gilt daher zu analysieren, welche Bedürfnisse, Interessen und Werte die Konfliktparteien haben. Dort liegt der Schlüssel zur Lösung!
Die systemische Betrachtung auf Konflikte
Und wer ist schuld an dem Konflikt? Wer hat angefangen?
Tatsächlich ist das schwer oder nicht zu beantworten. Eine einfach-kausales Modell (weil A, deshalb B; oder wenn A, dann B) ist bei Konflikten nicht anzuwenden. Vielmehr kann auf den gleichen Auslöser verschiedenste Reaktionen folgen und umgekehrt verschiedene Interventionen den gleichen Effekt erzeugen.
Das Ganze sollte also systemisch betrachten werden. Und in einem System beeinflusst jeder durch seine Interaktion und Wechselwirkung dieses System. Bei Konflikten zeigt sich die Wechselwirkung zwischen Individuen und dem sozialen System besonders deutlich. Konflikte entstehen aufgrund unterschiedlicher Interessen oder Bedürfnissen. Wenn Konflikte nicht angemessen gelöst werden, können sie das soziale System und die beteiligten Individuen beeinträchtigen.
Ein klassisches Ursache-Wirkung-Denken würde darauf abzielen, eine einzelne Ursache für den Konflikt zu identifizieren und diese zu beheben. Doch in einem sozialen System gibt es oft viele Ursachen, die zu einem Konflikt führen, und es ist schwierig, sie alle zu erkennen. Außerdem können die Individuen, die am Konflikt beteiligt sind, selbst Teil des sozialen Systems sein und somit durch ihre eigenen Handlungen dazu beitragen, den Konflikt aufrechtzuerhalten.
Ein Beispiel: Ein Konflikt zwischen zwei Abteilungen.
Abteilung A ist für die Produktion von Waren verantwortlich, während Abteilung B für den Vertrieb und die Kundenbetreuung zuständig ist. Es gibt Spannungen, weil Abteilung A der Meinung ist, dass Abteilung B nicht genug für den Verkauf der Produkte tut, während Abteilung B der Meinung ist, dass die Qualität der Waren von Abteilung A nicht ausreichend ist und die Kundenbeschwerden dies widerspiegeln.
Ein klassisches Ursache-Wirkung-Denken würde darauf abzielen, die Schuld für den Konflikt einer der beiden Abteilungen zuzuweisen. So könnte man beispielsweise argumentieren, dass Abteilung A für den Konflikt verantwortlich ist, weil sie ihre Arbeit nicht ordnungsgemäß ausführt oder dass Abteilung B für den Konflikt verantwortlich ist, weil sie die Kunden unzufrieden macht.
Ein systemischer Ansatz würde jedoch berücksichtigen, dass beide Abteilungen Teil eines größeren sozialen Systems sind, das von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird. Die Konflikte zwischen den Abteilungen könnten das Ergebnis einer Wechselwirkung zwischen vielen Faktoren sein, wie zum Beispiel unterschiedliche Zielsetzungen, Kommunikationsprobleme oder unklare Zuständigkeiten.
Auswirkungen von Konflikten
Die negativen Aspekte
Konflikte können eine Reihe von negativen Begleiterscheinungen haben – sowohl auf persönlicher als auch auf organisationaler Ebene.
Stress: Konflikte können zu Stress führen. In ausgeprägten Fällen können Konflikte auch psychische und physische Auswirkungen haben kann, sich also auf die Gesundheit schlagen.
Störung der Zusammenarbeit: Konflikte können die Zusammenarbeit stören, so dass Projekten verzögert oder anderweitig negativ beeinträchtigt und Ziele nicht oder nur verzögert erreicht werden.
Schlechtere Arbeitsergebnisse: Die Störung in der Zusammenarbeit kann zu Duplikationen, ineffektiver Arbeitsteilung und geringerer Produktivität führen. Informationen werden zurückgehalten oder nicht weitergeben. Die Motivation und das Engagement können leiden. Insgesamt bringen Konflikte daher negative Arbeitsergebnisse hervor.
Vergeudung von Zeit und Ressourcen: Konflikte verursachen indirekt Kosten, verschwenden Ressourcen und können in diesem Kontext auch Zeitfresser sein.
Störung der Beziehung: Konflikte können Beziehungen zwischen den beteiligten Parteien eintrüben, belasten oder (z.B. bei einem nachhaltigen Vertrauensverlust) gar zerstören.
Verunsicherung: Wenn Konflikte nicht gelöst werden, können sie zu einer Atmosphäre der Unsicherheit und des Misstrauens führen, in der Menschen unsicher sind, wie sie handeln sollen, um ihre Ziele zu erreichen.
Eskalation: Konflikte können sich über die Zeit hinweg verschärfen und zu offenen Auseinandersetzungen oder sogar Gewalt führen.
Die positiven Aspekte
Konflikte setzen Energien frei.
Konflikte können Rollen und Verantwortlichkeiten klären.
Konflikte können neue Ideen und Lösungen hervorbringen, wenn unterschiedliche Standpunkte und Perspektiven diskutiert werden. Dadurch können auch bessere Entscheidungen aufgrund sorgfältigerer Prüfung von Optionen und Alternativen getroffen werden.
Konflikte können zu Veränderungen und Wachstum führen, indem sie den Status quo in Frage stellen, festgefahrene Strukturen aufbrechen und dazu beitragen, alte Praktiken und Annahmen zu überwinden.
Konflikte können eine Gelegenheit bieten, voneinander zu lernen, indem die Beteiligten unterschiedliche Perspektiven und Arbeitsweisen verstehen und voneinander profitieren können.
Konflikte können dazu beitragen, Beziehungen zu verbessern, indem sie die Beteiligten dazu zwingen, sich mit den Standpunkten, Bedürfnissen und Interessen des anderen auseinanderzusetzen. Das kann die Zusammenarbeit untereinander und im Team stärken.
Erkennungsmerkmale von Konflikten
Merkmale von Konflikten lassen sich in Kommunikation und Verhalten der Konfliktparteien erkennen.
Nachfolgende aufgelistete Merkmale können Hinweise auf Konflikte geben, sind aber nicht unbedingt eindeutige Indikatoren. Sollten jedoch mehrere Merkmale auftreten, ist die Wahrscheinlichkeit des Vorliegens eines Konflikts gegeben.
- Feindseligkeit: Feindseliges Verhalten kann sich in aggressivem Verhalten, verletzenden oder herabsetzenden Bemerkungen, Nicht-Anerkennen guter Leistungen, intensiven Suchen nach Fehlern oder Sarkasmus zeigen.
- Konformität: Die Person redet nach dem Mund, redet Sachen schön. Tatsächlich hält sie aber gute Vorschläge zurück oder bringt Verbesserungsvorschläge nicht ein.
- Flucht oder Passivität: Kontakte oder Gespräche werden vermieden (auch durch Fehlzeiten / Krankheitstage), es wird um eine Versetzung gebeten oder gar gekündigt.
- Desinteresse: Mangelnde Wertschätzung oder Beteiligung an einer Situation, zu spät zu vereinbarten Terminen kommen, nur das Notwendigste tun.
- Sturheit: Hartnäckiges Festhalten an Meinungen oder Überzeugungen, die Weigerung auf Kompromisse einzugehen oder ein pedantisches Einhalten von Vorschriften
- Formalität: Eine betont distanzierte Höflichkeit, das Beharren auf formale Regelungen für alle gemeinsamen Angelegenheiten sowie das Betonen der schriftlichen Kommunikation
- Widerstand: Betonen der Differenzen und Nicht-Einwilligung, häufiges Widersprechen, häufige Beschwerden sowie Trotzreaktionen
- Veränderte Gruppendynamik: Eine ungewöhnliche oder unruhige Dynamik innerhalb einer Gruppe kann auf Konflikte zwischen Mitgliedern oder Teilgruppen hinweisen. Z.B. Cliquenbildung, Gerüchte und weitere verdeckte Kommunikation sowie Sündenbock-Phänomene
Das typisch menschliche (Konflikt-)Verhalten
Was wir von unserer Außenwelt wahrnehmen (sehen, hören, …), bewerten wir basierend auf unseren Interessen, Werten, Bedürfnissen, Überzeugungen, Erfahrungen und Vorurteilen. In uns erzeugt das Emotionen, in Konfliktsituationen oft unangenehme, da unsere Bedürfnisse bedroht zu sein scheinen. Diese Gefühlszustände geben wir mit unserem Verhalten / unserem Handlungsmuster wieder.
Diese Abfolge wird auch als Bewusstseinsrad beschrieben.
Im Folgenden gehe ich auf die Stufen des Bewusstseinsrad ein:
1. Wahrnehmung
2. Interpretation
3. Gefühle
4. Beabsichtigung
5. Handlung
Wahrnehmung:
In Konflikten verändern wir oft unsere Wahrnehmung und neigen dazu, uns eher auf die Unterschiede zum Konfliktgegner zu konzentrieren: Wir achten vermehrt auf dessen störende Eigenschaften und Verhaltensweisen und sehen eher das, was uns trennt, als das, was uns verbindet. Selbst freundliche und gut gemeinte Gesten des anderen können von uns negativ ausgelegt werden. Infolgedessen nehmen wir den Konfliktgegner und sein Verhalten oft einseitig und verzerrt wahr.
Interpretation:
Unsere Wahrnehmung kann so selektiv werden, dass wir nur noch Informationen wahrnehmen und im Gehirn verarbeiten, die unsere eigenen Vorurteile bestätigen und verstärken: Wir vereinfachen und verallgemeinern. Wir verwenden Schwarz-Weiß-Schemata und lehnen Wahrnehmungen ab, die unsere verfestigten Vorurteile in Frage stellen könnten. Wir lassen uns nicht auf Lösungen ein, die unseren eigenen Standpunkt herausfordern.
Gefühle: Wir fühlen uns verletzt, bedroht und unsicher; wir reagieren empfindlicher. Wir bauen uns einen Schutzwall auf, verlieren dabei aber mehr die Fähigkeit uns in unseren Konfliktpartner hineinzuversetzen.
Beabsichtigung: Das wechselseitige Vertrauen nimmt ab, das Misstrauen wächst. Verdeckte und offene Feindseligkeiten entwickeln sich. Die Bereitschaft nimmt zu, den anderen auszunutzen, bloßzustellen, herabzusetzen.
Handlung: Wir neigen dazu, uns auf wenige Ziele zu fokussieren und alternative Handlungsoptionen aus dem Blick zu verlieren. Die Kommunikation verschlechtert sich: Die Aufrichtigkeit der Kommunikation nimmt rapide ab und Informationen werden bewusst verzerrt oder nicht weitergegeben. Sticheleien und unterschwellige Spitzen können sich zu massiven Vorwürfen, Beleidigungen und Drohungen entwickeln. Mit zunehmender Eskalation reduziert sich die direkte Kommunikation zwischen den Konfliktparteien bis hin zum völligen Kommunikationsabbruch.
Wie Konflikte eskalieren können
Welche Dynamik Konflikte innehaben können zeigen der sogenannten „Teufelskreis“ sowie die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl.
Der Teufelskreis bei Konflikten
Der Teufelskreis bei Konflikten beschreibt ein sich selbst verstärkendes Muster von Verhaltensweisen, die den Konflikt aufrechterhalten und eskalieren lassen kann.
Dieser Kreislauf kann mit einem Missverständnis beginnen und zu einem Konflikt werden. Wenn die Beteiligten nicht in der Lage sind, den Konflikt auf eine positive Weise zu lösen, kann er sich verstärken und in einen Teufelskreis geraten
Ein typischer Teufelskreis könnte wie folgt aussehen:
- Missverständnis oder (kleiner) Konflikt: Zwei Kollegen haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie ein bestimmtes Projekt umgesetzt werden soll.
- Negative Bewertungen und Emotionen: Die Parteien beginnen, einander negativ zu bewerten und negative Emotionen wie Wut, Frustration und Enttäuschung zu empfinden.
- Eskalation: Die negativen Emotionen verstärken den Konflikt und führen zu einer Eskalation der Situation.
- Verhärtete Positionen: Die Parteien nehmen verhärtete Positionen ein und sind nicht bereit, aufeinander zuzugehen oder Kompromisse einzugehen.
- Kommunikationsprobleme: Die Kommunikation zwischen den Parteien verschlechtert sich, was zu weiteren Missverständnissen und Fehlkommunikation führt.
- Handlungen und Reaktionen: Die Parteien beginnen, aufeinander zu reagieren, anstatt miteinander zu sprechen. Es kommt zu Handlungen wie Ignorieren, Schuldzuweisungen, Angriffen oder Rückzug.
- Negative Auswirkungen: Die negativen Auswirkungen des Konflikts nehmen zu, z.B. Vertrauensverlust, Schäden an Beziehungen, Störungen der Zusammenarbeit oder finanzielle Kosten.
Um aus diesem Kreislauf auszubrechen, ist es wichtig, dass die Beteiligten sich bewusst werden, dass es ein Problem gibt, und sich bereit erklären, aufeinander zuzugehen und den Konflikt auf eine konstruktive Weise zu lösen.
Wer Kinder hat, kennt die Situation vielleicht am Esstisch. Innerhalb weniger Sekunden lässt sich der Teufelskreis anschaulich illustrieren.
Der Streit wer den letzten Muffin gegessen hat! In den Hauptrollen: Tochter E. und Tochter R.
- R ist sauer, weil sie glaubt, dass E ihren (den letzten) Muffin gegessen hat.
- E ist sauer, weil sie von R beschuldigt wird, den letzten Muffin gegessen zu haben und gibt nur eine kurze Antwort.
- R wird noch wütender, weil sie das Gefühl hat, dass sie nicht ernst genommen wird und E nicht die Wahrheit sagt.
- Daraufhin wird E ebenfalls wütend, weil sie das Gefühl hat, dass R ihr nicht glaubt.
usw.
Eskalationsstufen nach Glasl
Für eine erste Analyse der Konfliktsituation kann die sogenannte Konflikteskalation nach Glasl herangezogen werden.
Wenn man nachfolgend beschriebene Stufen kennt, kann man die Situation eventuell besser einschätzen und gezielter Maßnahmen ergreifen, um den Konflikt zu entschärfen oder zu lösen.
Glasl beschreibt in seinem Modell 9 Konfliktstufen, die sich auf 3 Phasen verteilen.
Phase Win-Win: Noch ist alles offen
Stufe 1 – Verhärtung: Das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Meinungen
Die Standpunkte der Konfliktparteien verhärten sich (zumindest zeitweilig) bzw. treffen mehr oder minder hart aufeinander. Eigene Sichtweisen, Interessen und Lösungen werden fixiert. Die Kommunikation wirkt verkrampft. Im Schwanken zwischen Kooperation und Konkurrenz dominiert allerdings noch der Kooperationswille. Daher besteht noch gut die Möglichkeit, den Konflikt durch Kommunikation und Kompromisslösungen zu lösen.
Stufe 2 – Debatte: Der Streit
Die Meinungsverschiedenheiten zwischen den Konfliktparteien werden offen ausgetragen. Die Konfliktparteien polarisieren im Denken, Fühlen und Wollen. Es entsteht Schwarz-Weiß-Denken. Die eigene Position wird zementiert. Es wird mit viel Kraftaufwand versucht, den Konflikt durch Argumentation und Diskussion zu lösen, d.h. die Argumente der Gegenpartei zu entkräften. Es besteht kaum noch Dialog, sondern eher eine Debatte. Ein Lösungswille ist grundsätzlich noch vorhanden, die Verkrampfung hat aber deutlich zugenommen.
Stufe 3 – Taten statt Worte: Jetzt werden Tatsachen geschaffen
Die (nicht fruchtbare) verbale Kommunikation wird eingestellt, Gespräche werden z.B. abgebrochen: „Reden hilft nichts mehr.“ Jede Konfliktpartei tut im Rahmen ihrer Möglichkeiten das, wovon sie selbst überzeugt ist. Die Empathie mit dem Konfliktpartner geht verloren. Die Konkurrenz verdrängt die Kooperationsbereitschaft.
Phase Win-Lose: Ab hier nur noch Gewinner und Verlierer
Stufe 4 – Koalitionen und Stereotypenbildung
Die Konfliktparteien versuchen Unterstützer für ihre Position zu gewinnen und sich gegen die andere Partei zu verbünden. Es können sich Gruppen und Lager bilden. Das eigene Selbstbild wird positiv belegt. Das Wissen und Können der gegnerischen Partei werden abgewertet. Es werden Stereotypen und Klischees gebildet. Es geht jetzt nicht mehr um die Sache selbst, sondern vielmehr um den Gewinn des Konflikts.
Stufe 5 – Gesichtsverlust
Nun geht es darum das Gesicht zu wahren und das eigene Ansehen zu verteidigen. Es kommt vermehrt zu schonungslosen persönlichen Angriffen, Provokationen und Verletzungen. Das wahre Gesicht des Gegners soll offenbart werden. Der Gegenpartei werden destruktive Absichten unterstellt, also die moralische Integrität abgesprochen. Eine Lösung des Konflikts wird nun immer schwieriger, da die Parteien sich in einem Konkurrenzkampf um den eigenen Stolz und die eigene Ehre befinden.
Stufe 6 – Drohstrategien
Drohungen und Ultimaten kommen zum Einsatz. Die Parteien befinden sich in einem Machtkampf. Eine Deeskalation des Konflikts wird immer schwieriger, da die Konfliktlösung nur noch durch Gewalt oder den Rückzug einer Partei möglich erscheint. Der Konflikt weitet sich auf die Umgebung aus, z.B. werden Vorgesetzte in den Konflikt hineingezogen.
Phase Lose-Lose: Jetzt gibt es nur noch Verlierer
Stufe 7 – Begrenzte Vernichtungsschläge
In dieser Phase haben die Konfliktparteien das Ziel, der anderen Seite einen empfindlichen Schlag zu versetzen, den anderen zu schaden, sich eventuell zu rächen. Die Angriffe können auf Personen oder Sachen gerichtet sein und können physische, materielle oder finanzielle Schäden verursachen. Eine Lose-Lose-Haltung wird eingenommen: Hauptsache, die Verluste des Gegners sind höher als die eigenen.
Stufe 8 – Zersplitterung
In dieser Eskalationsstufe versuchen die Konfliktparteien die Koalitionen und Netzwerke des anderen zu zerstören.
Stufe 9 – Gemeinsam in den Abgrund
In dieser Eskalationsstufe haben die Konfliktparteien ihre Vernichtungsabsichten bis zum äußersten getrieben, ohne Rücksicht auf die Folgen für sich selbst oder für andere. Die Konfliktparteien sind nicht mehr in der Lage, rationale Entscheidungen zu treffen, da sie sich in einem Zustand der Verzweiflung und Hoffnungslosigkeit befinden. Es herrscht ein Klima der totalen Zerstörung, in dem die Konfliktparteien bereit sind, sich und andere zu opfern, um ihre Ziele zu erreichen.
Der Schutz unserer Bedürfnisse
Grundbedürfnisse sind essenzielle menschliche Bedürfnisse, die notwendig sind, um zu überleben und gesund zu bleiben.
Diese Grundbedürfnisse sind universell und gelten für alle Menschen. Zu den Grundbedürfnissen gehören: Lebenserhaltung, Sicherheit und Schutz, Aufmerksamkeit, Zugehörigkeit und Freiheit/Autonomie.
Bedürfnispyramide nach Maslow
Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow beschreibt in einer hierarchischen Struktur menschliche Bedürfnisse und Motivationen auf fünf Stufen. Dabei werden die unteren Stufen Defizitbedürfnisse und die oberen Wachstumsbedürfnisse genannt.
Die Defizitbedürfnisse müssen erfüllt sein, um eine Grundzufriedenheit zu erreichen. Die Wachstumsbedürfnisse sind hingegen nie ganz erfüllt. Dadurch bleibt der Mensch motiviert und kann immer weiter wachsen.
Kritiker haben jedoch die Reihenfolge der Ebenen in Frage gestellt: Hat ein Mensch zum Beispiel im Moment keine Arbeit, dürfte er laut dieser Theorie nicht nach Selbstverwirklichung und Anerkennung anderer Menschen streben. Die Selbstverwirklichung kann aber auch das Eröffnen eines eigenen Geschäftes sein. So wäre das Sicherheitsbedürfnis Arbeit und das Bedürfnis der Selbstverwirklichung gleichzeitig erfüllt.
Außerdem wird kritisiert, dass die Theorie wenig die Individualität und Komplexität des Menschen berücksichtigt.
Grundbedürfnisse nach Grawe
Der deutsche Psychologe Klaus Grawe betrachtet in seinem Modell nur die psychologischen Grundbedürfnisse. Diese sind nicht nach Dringlichkeit angeordnet, sondern haben den gleichen Wert.
Die vier Grundbedürfnisse nach Grawe sind:
- Orientierung und Kontrolle
- Lustgewinn oder Lustvermeidung
- Bindung
- Selbsterhöhung
Bei Nichterfüllung eines Bedürfnisses entsteht ein Mangelgefühl, das es gilt auszugleichen.
Den genannten vier Grundbedürfnissen übergeordnet ist das Bedürfnis nach Stimmigkeit und Konsistenz. Daher wird das Modell nach Grawe auch Konsistenztheorie genannt. Jeder Mensch will sein Leben nach seinen Vorstellungen und Werten leben, so dass es für ihn/sie passt.
Orientierung und Kontrolle: Menschen haben ein tief verwurzeltes Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, insbesondere wenn es um den Tagesablauf und -struktur oder die eigene Zukunft geht. Wenn sie in unvorhersehbare oder unkontrollierbare Situationen geraten, fühlen sie sich häufig ängstlich, hilflos und unsicher.
Lustgewinn und Lustvermeidung: Jeder Mensch möchte angenehme Dinge wiederholen und unangenehme Dinge vermeiden. Was als angenehm oder unangenehm empfunden wird, variiert dabei stark von Person zu Person.
Bindung: Beziehungen (Partner, enge Freunde, Familie, …) beeinflussen oft das Verhalten und die Entscheidungen einer Person. Wenn das Bedürfnis nach Bindung nicht erfüllt wird, kann dies zu Einsamkeit und psychischen Problemen führen.
Selbsterhöhung: Viele Menschen legen großen Wert darauf, was andere von ihnen denken, und möchten von ihnen anerkannt und geschätzt werden. Wenn sie in der Gesellschaft anerkannt werden, steigt ihr Selbstwertgefühl, während fehlende Anerkennung zu Minderwertigkeits-gefühlen und Scham führen kann.
Persönlichkeit und Konfliktfähigkeit
Welcher Kommunikationstyp sind Sie? Wie kommunizieren Sie bei Konflikten?
Nachfolgend werden zwei Modelle vorgestellt, die unsere Persönlichkeit bei Konflikten beschreibt.
Kommunikationstypen nach Satir
Virginia Satir beschreibt fünf verschiedene Kommunikationstypen, die unterschiedliches Auftreten von Personen in Konflikt- und Stresssituationen skizziert. In Konfliktsituationen tritt meist eine der folgenden fünf Kategorien – auch Stresspositionen genannt – in den Vordergrund:
- Beschwichtiger: Eine Person, die versucht, Konflikte zu vermeiden, indem sie alles tut, um andere glücklich zu machen.
- Ankläger: Eine Person, die andere beschuldigt und verantwortlich macht, um Konflikte zu lösen.
- Rationalisierer: Eine Person, die versucht, Konflikte durch Logik und Fakten zu lösen und dabei oft die emotionale Komponente ignoriert.
- Ablenker: Eine Person, die vom eigentlichen Konflikt ablenkt und stattdessen andere Themen anspricht.
Der kongruente Typ stellt das Ideal dar:
- Eine Person, die versucht, offen und ehrlich zu kommunizieren und Konflikte auf eine konstruktive Art und Weise zu lösen.
Im Kontext von Konflikten können diese unerwünschten Kommunikationsmuster oft zu Eskalationen führen, anstatt Konflikte zu lösen. Wenn beispielsweise eine Person immer beschuldigt und verantwortlich macht (Ankläger), kann dies dazu führen, dass die andere Person defensiv wird und den Konflikt weiter verschärft.
Die Identifizierung und Vermeidung dieser unerwünschten Kommunikationsmuster ist daher ein wichtiger Schritt zur Lösung von Konflikten. Stattdessen sollten die Beteiligten versuchen, auf einer offenen und ehrlichen Ebene zu kommunizieren (kongruente Typ) und aktiv zuzuhören, um die Bedürfnisse und Perspektiven des anderen zu verstehen.
Drama-Dreieck nach Stephen Karpman
Stephen Karpman beschreibt in seinem Drama-Dreieck wie Menschen in Konflikten typischerweise bestimmte Rollen einnehmen. Diese Rollen werden als
- Opfer,
- Täter und
- Retter
bezeichnet.
Laut Karpman führt das Drama-Dreieck zu einem ungesunden und destruktiven Muster von Beziehungen, das es schwer macht, Konflikte auf eine konstruktive Weise zu lösen.
Das Opfer ist eine Person, die sich ohnmächtig und hilflos fühlt und sich selbst als Opfer der Umstände oder anderer Personen betrachtet. Das Opfer erwartet, dass andere für sie sorgen und ihnen helfen, ihre Probleme zu lösen.
Der Täter ist eine Person, die andere für ihre Probleme verantwortlich macht und keine Verantwortung für ihre eigenen Handlungen übernimmt. Der Täter versucht oft, die Kontrolle über andere zu übernehmen und sie zu manipulieren, um ihre eigenen Bedürfnisse zu erfüllen.
Der Retter ist eine Person, die versucht, das Opfer zu retten und den Täter zu kontrollieren. Der Retter glaubt oft, dass er die einzige Person ist, die in der Lage ist, das Problem zu lösen, und er fühlt sich verantwortlich für das Wohlergehen anderer.
Das Drama-Dreieck kann zu einem Teufelskreis führen, in dem sich die Personen in den verschiedenen Rollen immer wieder abwechseln, ohne dass eine Lösung für das eigentliche Problem gefunden wird. Eine konstruktive Konfliktlösung erfordert es, dass sich die Personen aus dem Drama-Dreieck lösen und alternative Handlungsmöglichkeiten finden.
Dual Concern Modell
Das Dual Concern Modell der beiden Sozialpsychologen Dean G. Pruitt und Peter Carnevale (1993) ist ein Konfliktmodell, das beschreibt, wie Menschen in Konfliktsituationen handeln und welche Strategien sie anwenden können, um ihre Ziele zu erreichen.
Das Modell geht davon aus, dass in einer Konfliktsituation zwei Hauptziele existieren: Das Interesse am eigenen Wohlergehen und das Interesse am Wohlergehen der anderen Partei.
Das Modell unterscheidet daher zwischen zwei Dimensionen:
- Der Orientierung an den Bedürfnissen des Anderen (Bereitschaft zur Zusammenarbeit) und
- der Orientierung an den eigenen Bedürfnissen (Durchsetzungsvermögen).
Der anzustrebende Konfliktstil ist der mit der höchsten Ausprägung auf beiden Achsen: Der kooperierende Konfliktstil. In der Praxis lässt sich auch ein „mittlerer Konfliktstil“ beobachten: Dort wo weder eine echte Kooperation noch die (vollständige) Durchsetzung eigener Interessen gelingt, einigt man sich auf einen Kompromiss, also auf einen (kleinsten) gemeinsamen Nenner.
Die fünf Konflikttyen sind:
- Durchsetzen: Dieser Typ tritt auf, wenn die Konfliktparteien um begrenzte Ressourcen konkurrieren. Es geht darum, wer gewinnt und wer verliert.
- Gemeinsam gewinnen: Bei diesem Typ arbeiten die Konfliktparteien zusammen, um eine Lösung zu finden, die für alle Beteiligten von Vorteil ist. Es geht darum, eine Win-Win-Situation zu schaffen.
- Kompromiss: Beim Kompromiss geben beide Seiten etwas auf, um zu einer Lösung zu kommen, die für beide akzeptabel ist.
- Vermeiden: Dieser Typ tritt auf, wenn die Konfliktparteien den Konflikt ignorieren oder vermeiden. Es geht darum, keinen Konflikt entstehen zu lassen oder ihn zu beenden, ohne dass eine Lösung gefunden wird.
- Nachgeben: Bei diesem Typ passen sich die Konfliktparteien einander an, um eine Lösung zu finden, die für beide Seiten akzeptabel ist. Es geht darum, eine Lösung zu finden, die beiden Seiten gerecht wird.
Durch die Identifizierung des bevorzugten Konflikttyps können Personen ihre Konfliktlösungsfähigkeiten verbessern und in der Lage sein, Konflikte auf eine Weise zu lösen, die für alle Beteiligten von Vorteil ist.
Schritte zur kooperativen Konfliktlösung
Unterbrechung des Reiz-Reaktionsmusters
Unterbrechen Sie das menschliche Reiz-Reaktionsmuster! Diese führt üblicherweise nur zu Eskalation.
Atmen Sie durch und nehmen Sie sich Zeit!
Viktor Frankl beschreibt das so: „Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“
In vier Schritten: Situation, Gefühle, Bedürfnisse, Lösungsideen
Eine bewusste Gesprächsführung auf den unterschiedlichen Ebenen ist empfohlen.
Situation: Was ist passiert? Was wurde gesprochen? Wer war beteiligt? Z.B. haben zwei Kollegen einen Konflikt. Sie haben unterschiedliche Arbeitsweisen und Meinungen darüber, wie ein bestimmtes Projekt nun aufgesetzt werden soll. Kollege A glaubt, dass ein schneller Start nun wichtig ist, um erste Fristen einzuhalten. Kollege B möchte mehr Zeit in die Planung investieren, um eine bessere Qualität zu gewährleisten.
Emotionen: Kollege A ist frustriert darüber, dass Kollege B die Eile nicht nachvollziehen kann. Kollege B ist gestresst und fühlt sich unter Druck gesetzt. Beide fühlen sich auch respektlos behandelt, weil ihre Meinungen nicht gehört werden.
Bedürfnisse: Kollege A und B haben verschiedene Bedürfnisse. A ist es wichtig, Fristen und Termine einzuhalten. Seiner Meinung nach gibt das dem Projekt die notwendige Struktur und Ordnung. Kollege B fokussiert auf Qualität. Damit werden zukünftige Probleme im Projekt vermieden.
Lösungsideen: Um den Konflikt konstruktiv zu lösen, könnten A und B z.B. folgende Lösungsideen betrachten: Sie können eine Kompromiss-Lösung finden, die sowohl die Fristen als auch die Qualität berücksichtigt, indem sie eine Kombination aus schnellerer Umsetzung und gründlicherer Planung finden. Sie könnten das Projekt in mehrere Teilaufgaben unterteilen und Prioritäten setzen, um sicherzustellen, dass sowohl die Fristen als auch die Qualität berücksichtigt werden. Sie könnten sich gegenseitig Wertschätzung zeigen und anerkennen, dass sie unterschiedliche Ansichten haben und dass beide Ansichten wertvoll sind.
Es gibt mehrere Gründe, warum es wichtig ist, vor einem Konfliktgespräch die folgenden vier Felder zu betrachten:
Die Konfliktsituation: Um den Konflikt effektiv angehen zu können, müssen Sie zunächst verstehen, worum es geht. Eine klare Vorstellung von der Situation ist entscheidend, um das Konfliktgespräch effektiv zu führen und eine Lösung zu finden, die für alle Beteiligten akzeptabel ist. Beschreiben Sie das störende Verhalten, aber auch gerne den positiven Kern. WWW: Was haben Sie wahrgenommen (nicht bewertet), welche Wirkung hatte das? Welchen Wunsch haben Sie?
Das minimale und das maximale Ziel des Konfliktgesprächs: Bevor Sie in ein Konfliktgespräch eintreten, sollten Sie sich klare Ziele setzen. Was ist das Mindestziel, das Sie erreichen möchten? Was ist das Maximalziel? Durch die Festlegung dieser Ziele können Sie sicherstellen, dass das Gespräch auf Kurs bleibt.
Die eigene Perspektive auf die Konfliktsituation: Es ist wichtig, dass Sie sich bewusst sind, wie Sie die Konfliktsituation wahrnehmen. Ihre eigenen Überzeugungen, Werte und Emotionen können Ihre Wahrnehmung beeinflussen und dazu führen, dass Sie das Problem anders sehen als die anderen Beteiligten. Durch die Reflexion über Ihre eigene Perspektive können Sie Ihre Reaktionen im Konfliktgespräch bewusster gestalten.
Die antizipierte Perspektive des anderen auf die Konfliktsituation: Um eine Lösung zu finden, die für alle Beteiligten akzeptabel ist, ist es wichtig, die Perspektive der anderen Beteiligten zu verstehen. Durch die Vorwegnahme ihrer Sichtweise können Sie sich besser darauf vorbereiten, wie Sie Ihre eigenen Argumente präsentieren und wie Sie auf ihre Argumente reagieren können.
Durch die Berücksichtigung dieser vier Felder können Sie Ihre Vorbereitung auf das Konfliktgespräch verbessern und Ihre Chancen auf eine erfolgreiche Lösung des Konflikts erhöhen.
Wertveränderungsmodell
Ist unser (präferierte) Konfliktstil der für die Situation passende? Oder bedarf der vorliegende Konfliktfall eine gegebenenfalls andere Konfliktstrategie? Wie gehe ich vor, wenn ich z.B. zwischen den Polen „Ich gebe nach“ und „Ich setze mich durch“ hin und her schwanke?
Das Wertveränderungsmodell hilft mehr Bewusstsein, Klarheit und Transparenz in diesen Abwägungsprozess zu bringen.
Bleiben wir beim Beispiel:
- Pol: Ich gebe nach.
- Gegenpol: Ich setze mich durch.
Nun überlegt man, a) welche Vorteile, Nutzen und Gewinn wir für Pol bzw. Gegenpol haben und b) welche Nachteile, Risiken und Gefahr wir für Pol bzw. Gegenpol haben. Durch die Auftragung der Punkte lässt sich letztlich bewusst und willentlich der imaginäre Schiebeschalter mehr auf die andere oder mehr auf die andere Seite verschieben und für sich die ideale Handlung ableiten.
Zusammenfassung
Konflikte können eine Vielzahl von negativen Auswirkungen haben: Stress, schlechtere Arbeitsergebnisse oder Vergeudung von Zeit und Ressourcen. Und Konflikte haben auch die Tendenz zu eskalieren (Stichwort Eskalationsstufen nach Glasl). Unser oft unreflektiertes menschliches Konfliktverhalten (Wahrnehmung, Interpretation, Gefühle, Beabsichtigung, Handlung) ist da auch nicht immer förderlich. Die Gründe für die Entstehung von Konflikten ist bei unseren Grundbedürfnissen zu finden – siehe auch Bedürfnispyramide nach Maslow.
Wie gehe ich Konflikte aber nun konstruktiv an?
Es gilt das menschliche Reiz-Reaktionsmuster zu unterbrechen. Atmen Sie durch und nehmen Sie sich Zeit! Und durch Kenntnis des eigenen präferierten Konfliktstils lässt sich besser die passende Konfliktstrategie für den vorliegenden Konflikt erarbeiten.
Coaching kann bei der Analyse des Konflikts sowie beim Finden tragbarer Lösungen sehr hilfreich sein. Als systemischer Coach betrachten wir dabei besonders den Kontext (das System). Ich agiere in Augsburg und Umgebung sowie Online.